Источник: Город N, Ростовская Деловая Газета, 2010г.
Компания КПИ, выпускающая металлопластиковые окна, внедряет систему бережливого производства, некогда разработанную на Toyota. Это уже позволило таганрожцам удвоить объем производства и притом заметно сэкономить на цеховых и складских площадях.
Кризис заставил многие компании всерьез задуматься об экономии ресурсов и сокращении издержек как об одном из главных условий повышения конкурентоспособности. Способствовать этому может система бережливого производства (Lean production), используемая на некоторых региональных предприятиях. Таганрогская компания КПИ занимается её поэтапным внедрением с 2006 года. Это позволило увеличить плановую мощность производства с 200 до 450-500 оконных конструкций в день без расширения производственных и складских площадей, избежать неполной занятости персонала и простоев оборудования, несмотря на сезонность бизнеса.
Сегодня продукция под маркой КПИ пользуется спросом не только в регионе, но и по всей стране, что позволяет выигрывать тендеры и выполнять многочисленные крупные заказы. Среди них — остекление вьетнамского посольства и Академии ФСБ в Москве, цехов завода «Тагмет», общежития СКАГСа в Ростове-на-Дону, исторического здания волгоградской синагоги, муниципального бассейна в Каменск-Шахтинском и т.д.
- Внедрением системы Lean мы активно занимаемся с 2006 года, — рассказываетдиректор компании КПИ Артем Харитонов - Вначале на производственной площади в 700 кв.м. мы выпускали 200 оконных конструкций за смену, такт производства (время, затрачиваемое на выпуск одного окна, - N) составлял 180 секунд. Сейчас плановая мощность при той же производственной площади составляет 450-500 изделий, время такта сократилось до 80с. По нашим расчетам его можно сократить до 60 с. Для выпуска того же объема продукции конкурентам нужно работать в двухсменном режиме.
Идея о внедрении Lean родилась после изучения специальной литературы и общения инвесторов компании с другими бизнесменами. По словам руководителей компании, КПИ — единственный в ЮФО производитель окон, который пытается развивать и использовать в работе эту технологию организации производства. Появлению ожидаемой экономии, сокращению издержек, росту объемов продаж предшествует сложный начальный этап, характеризующийся ростом затрат. Нужна активная позиция менеджмента предприятия, задача которого — заинтересовать во внедрении бережливого производства весь коллектив. Даже привычку соблюдать порядок на рабочих местах прививать непросто. В КПИ год боролись с беспорядком в курилках, даже ввели практику дежурств.
- В основу системы положены три простых постулата, - рассказывает Артем Харитонов. - Делать качественные изделия, по приемлемой цене, и именно тогда, когда это нужно клиенту.
Персонал, работающий в такой системе, - это не профи, а работники конвейера. Клиентом в данном случае является не только конечный потребитель продукции. Взаимоотношения «клиент — заказчик» возникают и внутри организационного процесса, на разных его этапах — между внутренними подразделениями компании. Клиент, приходя в салон, заказывает окна. Салон, не имеющий никаких материальных запасов и производственных площадей, - такой же заказчик по отношению к следующему подразделению, куда заказ передается на обработку. Так заказ доходит до производства, где с минимальными затратами по времени изготавливается нужная клиенту продукция, которая по той же цепочке «вытягивается» обратно и выдается клиенту, в идеале — не со склада, а прямо с производства. Схема производства , соответственно, называется «вытягивающей». Именно по такой схеме мы сейчас и пытаемся работать.
Бережливое производство направлено на борьбу со всеми видами потерь, например, перепроизводством продукции и связанными с этим затратами на ее складское хранение. Убирая из схемы этап хранения (изделие нужно потребителю сегодня; оно должно быть произведено в срок, и сегодня же заказчик должен его забрать), убираем и связанные с ним затраты.
К потерям ведут и лишние действия, совершаемые людьми, занятыми в производстве. Рабочий процесс должен быть максимально удобным, работник должен не напрягаясь выполнять стандартные операции (иначе потери от излишней интенсивности работы), но без простоев, связанных с поиском инструмента, плохой организацией рабочего места.
Понятие «непрерывный поток создания ценностей» - это еще один метод сокращения потерь, связанных с действиями, не влекущими за собой добавление ценности в продукт. Когда в окне сверлят отверстия для петель — это добавление ценности, а когда перекладывают с места на место — ценность его не увеличивается.
- Все потери должны быть классифицированы и вся борьба направлена на работу с ними через стандартизацию производства, - отмечает Артем Харитонов. - На каждом этапе производства нужно иметь мощность, соответствующую реальным потребностям рынка. Рынок готов потребить 200 окон в день? Мы должны их производить. Делим рабочую смену на количество окон — получаем время такта. От этого параметра осуществляется тонкая настройка производственного процесса. Здесь важен избирательный подход к автоматизации. Одно время производства стремились к внедрению дорогих высокопроизводительных станков и автоматических линий. Здесь неизбежны высокие начальные затраты на их приобретение, проблемы с поиском специалистов по ремонту и обслуживанию. При этом не исключен вариант, когда купленное оборудование может оказаться избыточным или недостаточным для работы в нынешних условиях рынка. У нас высокая производительность достигается не за счет использования дорогого оборудования, а за счет того, что весь производственный цикл разбивается на поток единичных изделий, а создание каждого изделия - на последовательность элементарных, точечных операций. Убрав или добавив определенное количество этих операций, можно получать именно ту производительность, которая необходима в данный момент, при меньшем уровне затрат, который требуется при покупке новых автоматических станков, или меньшем уровне потерь по сравнению с тем, что возникает при простоях такого оборудования. У нас тоже есть автоматические станки, но они используются лишь в тех местах, где нужна точность, которой человеку достичь очень трудно.
Стоит отметить, что Lean – все же не панацея от всех проблем, она хорошо накладывается на серийное производство, а в условиях «заказного» рынка и неравномерного спроса использовать ее сложнее. Но можно эффективно регулировать самый гибкий ресурс — людской, привлекая, например, сезонных рабочих. Ведь персонал, работающий в такой системе, - это не продвинутые профи, а взаимозаменяемые работники конвейера, которых можно легко и быстро обучить выполнению стандартных операций. При нынешнем дефиците специалистов, знающих сложное оборудование, такой подход оптимален.
- Производство, состоящее из множества элементарных операций, - более гибкое, - уверен Артем Харитонов. - Если ломается один станок, у нас просто удлиняется рабочий день, но мы выполняем обязательства по поставкам продукции. Если у компании в пик сезона ломается обрабатывающий центр или происходит остановка автоматической линии — она рискует не выполнить обязательства в срок и растерять клиентов. Даже однодневный простой для предприятия, выпускающего 500 окон в день, чреват потерей существенной доли рынка. Кроме того, компании легко попасть в кабалу к настройщику сложного оборудования. Если 5 наших сотрудников не выйдут на работу, на бизнесе компании это особо не отразится. А вот для автоматизированного производства даже временная потеря, например, в связи с уходом в отпуск специалиста, работающего на обрабатывающем центре, может стать серьезной проблемой.
