О том, как на практике был реализован этот проект.
В августе 2021 года в ООО «РемСервисТранспорт» стартовал проект повышения эффективности ремонтно-механической мастерской Альметьевского цеха или проект «PIT-STOP».
На первом этапе была поставлена цель, результатами которой стали снижение времени участия водителей в ремонте на 33 %, сокращение проведения ремонта ТО-2 на 30 % и возможность дополнительной выручки.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
На старте проекта сотрудники прошли обучение по темам:
В рамках реализации проекта были созданы четыре подгруппы, в которую вошли представители цеха, колонн, ремонтно-механической мастерской.
После сбора информации и составления карты потока ценностей участка были построены «диаграммы спагетти», запущен производственный анализ. При взаимодействии между 16 участками и другими структурами выявлены основные потери, которые были проанализированы, в результате этого составлены мероприятия по их исключению.
Выявлены лишние перемещения персонала и ожидания при перевозке оборудования на мойку. Водитель/слесарь после снятия крупных узлов перевозит их на мойку, которая находится на значительном расстоянии (около 500 метров за территорией базы). При этом теряется время на оформление накладных для выезда/заезда с базы, ожидание погрузчика для перевозки узлов и ожидание мойки оборудования/узлов. Для исключения данной потери мы изготовили и установили мойку крупногабаритных деталей на участке по ремонту ДВС, КПП, РКПП, редукторов в непосредственной близости к рабочим местам. Тем самым сократили путь до нескольких метров, исключили работу погрузчика/гидрокрана, оформление накладной на вывоз с базы на мойку. Сократили время перемещения в 8 раз.
Также были выявлены излишние перемещения персонала, техники и оборудования из-за удаленности участков между собой и размещения в разных помещениях. Нами было выполнено перемещение ремонтных участков. Для короткого перемещения узлов спецтехники были открыты ворота между участками ТР и ремонтными участками, изготовлен и установлен пандус, а также выделена тележка для перемещения узлов между участками.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Следующие потери — лишние перемещения персонала. Водители и слесари после проведения дефектовки и выявления необходимых запчастей для ремонта ходили за лимитно-заборной картой, подписывали ее руководством цеха и далее относили на склад для получения запчастей. Мы подготовили алгоритм получения запасных частей водительским персоналом без подписания лимитно-заборной ведомости ТР, утвердили регламент по выдаче ТМЦ, определили ответственных за исполнение данного регламента и назначали контролера за пополнение консигнационного склада. Согласовали и утвердили перечень необходимых запчастей на консигнационном складе, в том числе с представителями сервисного центра.
Были также излишние перемещения оборудования внутри участка из-за отсутствия или ожидания запчастей. В связи с отсутствием и ожиданием необходимых запчастей/инструментов ремонтному персоналу приходится производить лишние перемещения оборудования с рабочих мест на места временного хранения, при этом терялось время на поиск инструментов. Для исключения данных потерь мы стандартизировали работу, утвердили и обеспечили необходимыми инструментами, приспособлениями, оснасткой участки ТР и ТО-2. Оснастили рабочие места в боксах пневмолинией подачи воздуха. Определили и визуализировали места хранения инструментов, приспособлений и т.п., рабочие места автоэлектриков оснастили нагрузочной вилкой и ареометром для проверки аккумуляторов, организовали наличие постоянной дистиллированной воды. Назначили аккумуляторщика ответственным лицом по проведению проверки аккумуляторов перед прохождением спецтехники ТО-2 непосредственно на автомобиле. Ранее перемещением аккумуляторов в аккумуляторный цех занимался водитель. Организовали снижаемый фонд запасных частей по системе «канбан» на участках по ремонту ДВС, электроучастков, сварочного, топливного и агрегатного участков после утверждения перечня расходов материалов и перечня снижаемого оборотного фонда. Подготовили и утвердили схему получения запасных частей мастером для пополнения «канбана». Для недопущения ожидания запчастей в начале смены слесарному персоналу выдается полный комплект расходных материалов на каждую единицу транспортного средства. Внесены изменения в регламент ТО и ТР.
После исключения потерь был проведен анализ загруженности персонала, определены варианты загрузки. Идет планомерное обучение и переквалификация ремонтного персонала на слесарей по ремонту ДВС и агрегатов. Организовано совмещение с доплатой для водителей, которые могут выполнять работу на объекте заказчика.
Для ускорения процесса мойки автотранспорта установлен второй пистолет и запущена вторая линия мойки. Теперь мойка производится одновременно водителем и слесарем, тем самым оптимизировано время на ожидание водителя в очереди на мойку, ожидание слесарного состава техники на ремонт, и ускорен процесс мойки автомобиля в 2 раза.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
На всех участках проведена уборка, рационально размещены предметы и внедрена система упорядочивания 5С. Для систематизации данных процессов мы подготовили и поставили на процессное управление контроль за поддержанием системы 5С на каждом участке.
Результат по каждому мероприятию — это экономия в часах и возможность дополнительной выручки в год.
Андрей Крайнов, инженер ПТО ООО «РемСервисТранспорт»
