В «бережливом производстве» (ЛИН-подход) многих руководителей настораживает его бесконечность.
Алексей Несиоловский, ведущий специалист бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие» Аналитического центра LEANCOR
В «бережливом производстве» (ЛИН-подход) многих руководителей настораживает его бесконечность. «Как можно ввязываться в преобразования, вводить новые технологии работы, если нет четких временных рамок?» - вопрошают одни. «Зачем мы будем проводить многолетние эксперименты, тратить на это средства и время?» - вторят им другие.
И можно было бы с ними согласиться, если видеть в ЛИН-подходе очередной модный управленческий инструмент, волны которых периодически накатывают на наши предприятия. Последний «прилив» принес нам реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), управление знаниями (KM), CRM, MRP, ERP, сбалансированную систему показателей (BSC), ИСО. Посмотрите, что из этого набора продолжает действовать и развиваться вместе с предприятием после «внедрения»?
А в «бережливом производстве» это заложено в самой концепции. ЛИН-систему нельзя «внедрить» и на этом успокоиться – можно начать «развертывание» системы, подняться до определенных желаемых позиций и постоянно реализовывать цикл совершенствования, никогда не останавливаясь на достигнутом. Именно так строила свое развитие компания Toyota, родоначальница ЛИН-философии.
Сколько лет компании Toyota понадобилось для того, чтобы стать лидером мирового автомобилестроения? В конце августа Toyota Motor отметила свой 70-летний юбилей. В течение последних 50 лет компания использует свою уникальная производственная система Toyota Production System (TPS). И все эти годы Toyota ее совершенствует. Сегодня эта система признана самой эффективной в мире.
Примеров удачного развертывания системы ЛИН множество – крупнейшие компании, такие как Ford, Procter & Gamble, Mars и другие, включили инструменты ЛИН в свои корпоративные стандарты и требуют применения их от своих поставщиков.
«Бережливое производство» применяется уже и на многих российских предприятиях – заводы Группы ГАЗ, РусАл, предприятия холдинга СИБУР, «Русские краски». Это отнюдь не значит, что ЛИН-система пригодна только для промышленных гигантов. К слову сказать, только 2 % американских фирм не используют принципы «бережливого производства» в своей работе. У нас же только 2% - используют.
Давайте объективно оценим сложившуюся ситуацию. Не секрет, что всё больше зарубежных компаний обращают внимание на российский рынок: производители товаров и услуг хотят получить свою долю рынка, а потенциальных потребителей русской продукции привлекает её низкая цена. Также многие зарубежные компании заинтересованы низкой стоимостью рабочей силы, сочетающейся с достаточно высокой квалификацией, что даёт базис для постройки предприятий на территории России. Помимо этого, у большинства транснациональных корпораций существует программа вывода вредных производств за пределы своих стран, что можно осуществить строя новые заводы в России или модернизируя уже имеющиеся.
Разумеется, чтобы конкурировать с потоком зарубежной продукции, российские предприятия должны улучшать качество продукции и снижать цены, ведь патриотическим призывом: «Покупайте российское!» делу не поможешь. До недавнего времени, пока ещё не было столь острой конкуренции, цена на товар рассчитывалась следующим образом: оценивалась себестоимость продукции, к ней прибавлялась прибыль – и готово! Теперь подобный подход позволить себе могут только монополисты. Остальные отечественные производители в условиях растущей конкуренции вынуждены думать: «Как быть, если на товар по цене (к примеру) 100 рублей, всегда найдётся конкурент, который сможет предложить товар за 90, а то и за 80 рублей? Откуда получать прибыль??». Выход один – снижать себестоимость, улучшая при этом качество и стабильность свойств.
А что делать, если потенциальный потребитель заинтересован ВАШЕЙ ценой, но требует повысить качество? «Ну это мы сможем!», – ответит большинство руководителей, – «Специалисты в научно-исследовательском секторе у нас толковые, голову поломают и всё получится!». Да, действительно, получиться может: сделают лаборатории образцы с лучшим качеством, но, как правило, себестоимость у них окажется выше по сравнению с исходным продуктом. Потребитель образцы оценит, останется доволен, но попросит поставлять продукцию по старой цене и обязательно стабильного качества с нулевым уровнем дефектов. Помимо этого, в условиях закупки многих транснациональных корпораций прописано, что предприятие-поставщик обязано снижать цену в течение нескольких лет на 5 % в год. Что тогда делать? Ответ тот же: снижать себестоимость, улучшать качество.
Одновременного снижения себестоимости, улучшения качества и повышения стабильности продукции можно добиться за счёт «бережливости», то есть внутренних резервов предприятия, путём устранения потерь, то есть любой деятельности, не добавляющей ценности с точки зрения клиента. Основные восемь видов потерь следующие: перепроизводство, дефекты, запасы, перемещения материалов, ожидание, перемещение людей, лишние движения и неиспользование потенциала людей.
В этой связи показательна ситуация, которую еще можно наблюдать на многих заводах: произведенная продукция комплектуется на поддонах, которые затем вывозятся на накопительную площадку перед цехом, далее – на площадку перед складом промежуточного хранения и потом – на этот склад. С промежуточного склада поддоны грузят в машины и везут на склад готовой продукции, откуда они уже поступят клиентам. Это сколько перемещений получается! Концепция ЛИН говорит, что в идеале поддон нужно трогать только два раза – поставить на место хранения, а затем отправить потребителю.
Потребитель уже не хочет платить за чрезмерное время ожидания, лишние действия на производство и исправление ошибок. По словам японского гуру в области менеджмента г-на Масааки Имаи, бóльшая часть существующих в настоящее время компаний (порядка 80%) исчезнет в ближайшие десятилетия, если не изменит систему управления производством.
Основная сложность изменит систему управления при реализации ЛИН-подхода в том, что надо не только менять расположение станков, не только пересматривать логику производственного процесса, но и сознание рабочих, сотрудников и топ-менеджеров. Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут принимать повседневные решения, базируясь на логике создания ценности для потребителя, только тогда простые слова – поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование – перестанут быть просто словами.
В этой связи не могу не поделиться наблюдением: сотрудники одного из предприятий Нижегородской области, осуществляющего переход на систему ЛИН, покидали свой завод в поиске более высокого дохода… и - спустя некоторое время - возвращались! Сформировавшаяся привычка работать «в человеческих условиях», и осознание собственной значимости в улучшении производственного процесса оказалась выше материальных стимулов.
Ведь по сути ЛИН-подход отталкивается от простого посыла: уважение к людям – потребителям и сотрудникам. А продуманная и удачно внедрённая система мотивации персонала приведёт к очень значимой отдаче: очень много предложений, как по повышению эффективности отдельных рабочих мест, так и всего производственного потока, дают именно рядовые сотрудники, непосредственные исполнители. Ведь только тогда, когда сотрудники будут заинтересованы в улучшении своих процессов, будут чувствовать уважение за собственный труд, создание ценности для потребителя станет их общим с менеджментом дело.
