Выступление на Межрегиональном форуме «Лин-менеджмент – гарант успешного бизнеса», Елабуга, 2010г.
Газета «Доброхот», январь 2011г. http://www.tppzkam.ru
Найджел Уоринг, исполнительный директор компании Lean Coaching Ltd (Великобритания)
Выступление на Межрегиональном форуме «Лин-менеджмент – гарант успешного бизнеса», Елабуга, 2010г.
Когда мы говорим про Lean, то часто упоминаем достижения японской компании Toyota. Если вы вглядитесь в изображенную на слайдах кривую, отражающую степень зрелости Lean, то быстро поймете, что перед вами бенчмаркинг, подразумевающий различные этапы Lean. Компания не ставит перед собой задачу быть впереди конкурентов, ее цель – улучшаться каждый день. Бенчмаркетинг, работа с кайдзен-предложениями позволяет ей прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев. Как же достичь этого? Приведу пример британского завода компании Toyota, где я проработал восемь лет.
Вот треугольник, отображающий структуру взаимоотношений между участниками процесса, начиная от операторов и заканчивая директором компании. Основное внимание Lean-тренера (или коучера), внедряющего проект, наподобие того под названием «Маяк», который мы адаптируем на автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ», направлено на руководителей. Lean – это четко организованная структура, которую можно применить в различных областях, но это не так просто, как кажется. Поставлена задача – используя опыт, успешно применить его у себя. При этом желательно действовать поэтапно.
В первую очередь, мы должны понять, как это работает. Второе – выяснить, какие есть преимущества в данной системе. Третье – определить, какие из них актуальны для нашей компании. Основываясь на всем этом, можно затем определить свой алгоритм достижения успехов в рамках избранной системы.
Здесь уже говорилось, что Lean – это тип мышления. Когда я работал в компании Toyota, мои коучеры постоянно говорили мне: «Найджел-сан, расскажи, как ты мыслишь. Нас не интересуют результаты, важно, как ты думаешь». Тойотовцы нам повторяли: инструменты Lean – это лишь средства, они не настолько важны, как Производственная система. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная же культура всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Мой совет руководителям: когда вы внедряете Lean в вашей компании, не забывайте о данной модели. Убедитесь, что идет правильное мышление, а потом уже можно осваивать определенные инструменты Lean.
Каков он – типичный руководитель компании Toyota? В первую очередь, учитываются знания Lean – а у руководителей «Тойоты» они всегда в два раза выше, чем у компаний-конкурентов. Во вторую очередь оценивается, насколько интенсивно руководители работают на производственном уровне – в гембе. Здесь показатели тойотовцев выше других в три раза. Важно, насколько хорошо они находят применение своим теоретическим знаниям на практике. А эффективность организации работы руководителей «Тойоты» выше, чем у других, в четыре раза. Видя успех «Тойоты», мы не можем один к одному скопировать их систему, но мы можем извлечь из их опыта уроки и определить направления развития своей компании. Если вы думаете, что сотрудникам вашей компании недостает знаний и вы можете восполнить этот пробел количеством учебных часов, то вы ошибаетесь. Главная задача – правильная организация вашего рабочего времени, проведение его большей частью в гембе.
Следующее утверждение: «Мы внедряем новые KPI, чтобы измерить эффективность работы инструментов». И снова тойотовцы не согласились по той же причине. Lean – это не только знание, что внедрять, но и как внедрять. Далее предлагалось утверждение: «Мои работники достаточно обучены для того, чтобы правильно выбрать наиболее эффективный Lean-инструмент». Не согласились тойотовцы и с ним, ибо относятся к инструментам как к способу, как к средствам решения проблем. Они концентрируются не на инструментах, а на решении проблем, а инструменты в этом лишь помогают. Тойотовцы всегда считают ключевым фактором практическое решение проблем.
Неотъемлемо от этого и поведение руководителей, их образ действия. Для современного менеджера типично такое поведение: когда возникает проблема, приводится гипотеза ее решения и два варианта развития событий – ожидаемый результат и неожидаемый. Подход компании Toyota в том, чтобы научить каждого работника выдвигать эти гипотезы, бесконечно апробировать и проверять их.
Например, у нас появляется головная боль, я как работник выдвигаю гипотезу, предлагаю провести эксперимент, но он не удается. Руководитель говорит мне: «Ты неудачник, потратил кучу времени, средств». В итоге я теряю репутацию, веру в себя.
Как поступают на «Тойоте»? Там говорят: «У тебя случился провал. Как ты думаешь, почему так произошло? Давай ищи причину, тогда ты найдешь решение». Провал гипотезы – рабочий момент, мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. В компании Toyota возникновение проблем считается нормальным явлением, но ненормально, когда ничего не делается, чтобы их устранить. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.
В подтверждение – некоторые показатели Lean-оценивания. Нашей задачей было проверить, как руководители считают: проблема – это хорошо или плохо? Было предложено утверждение: «У нас постоянно возникают проблемы, и я как руководитель постоянно подстегиваю своих работников высвечивать их и обсуждать». Все руководители «Тойоты» согласились с данным утверждением, потому что они всегда работают над решением проблем, чтобы не иметь их в будущем. Это дает понять работникам и руководителям, что если проблема возникла, значит, они недостаточно стараются, делают что-то неправильно. А руководители других компаний не согласились с данным утверждением из самолюбия: разве могут у меня как у руководителя быть проблемы, разве мои подчиненные должны это обсуждать? То есть у руководителей, не пользующихся Lean, негативное отношение к проблемам: с их точки зрения, проблемы нужно скрывать. А ведь взаимодействие и коммуникация между руководителем и подчиненным – очень важный момент, первому нужно научить второго работать.
Еще одно утверждение: «Как руководитель я предпочитаю давать работникам распоряжения и инструкции». Представитель «Тойоты» скажет: «Нет, моя задача – научить работника, направить его действия в нужное русло, объяснить ему, как извлечь уроки из своих же ошибок». Работнику позволяется рисковать, совершая ошибки. Зачастую руководитель не берет на себя инициативу учить, он только распоряжается. Это неверный подход.
Выводы. Коучинг – это ключ «Тойоты» к успеху. Инструменты сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. Система Shop Floor Management – основной двигатель, который мы применяем, работая в коучинге. Мы работаем с руководителями всех уровней, учим их, выравниваем их образ мышления, поведение. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Часто возникает вопрос о мотивации, в том числе и материальной, работников для оптимизации процессов. Но мы не сторонники материальной стимуляции, работник должен стремиться, чтобы его компания улучшалась день ото дня. Если вы поменяете тип мышления работников, покажете им новый подход, поможете им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.
