Пожалуй, самый часто задаваемый клиентами вопрос: «С чего лучше начать развертывание ЛИН?». Ответ, который чаще всего дают консультанты: «Конечно, с 5S!» А я скажу: «Нет, не нужно начинать с 5S».
Дмитрий Пономарев, Директор бизнес-направления "Стратегическое планирование и организационное развитие",
Пожалуй, самый часто задаваемый клиентами вопрос: «С чего лучше начать развертывание ЛИН?» Ответ, который чаще всего дают консультанты: «Конечно, с 5S!» А я скажу: «Нет, не нужно начинать с 5S».
Чтобы разобраться в этом вопросе, нужно определиться – что такое ЛИН и что такое 5S. Нет-нет, речь вовсе не о терминах и прочей схоластике. И даже не о том, каково содержание системы 5S. Надеюсь, что это уже известно всем читателям этой заметки. Давайте зададимся совсем иными вопросами:
Когда рассуждают о ЛИН, обычно разговор идет на одном из трех содержательных уровней.
Во-первых, говорят о «бережливом производстве» как неком наборе инструментальных средств, позволяющих снизить издержки. При этом подразумевается, что где-то там «на производстве» что-то устроено не так, и нужно изменить приемы работы «этих отсталых производственников». Внедрить «канбан» или даже может быть «хейдзунку» какую-то. При этом внедрение всех этих «канбанов» - это то же самое, что покупка нового оборудования или внедрение компьютерной MRP системы, только дешевле. В смысле – тоже волшебная палочка, сама собой решающая все проблемы, да еще и японская. Топ-менеджмент поручает производственным менеджерам внедрить сие заморское чудо, через несколько кварталов интерес исчезает («оно не работает»), т.к. издержки не понизились, и топы увлекаются новой игрушкой, например, внедрением 6 сигм…
Второй уровень понимания ЛИН состоит в том, что это подход, направленный на устранение потерь. В борьбу с потерями должны быть вовлечены все подразделения компании. Производство так же озадачивается каким-то «канбаном», но и остальные не остаются в стороне. Руководство с увлечением может даже лично порисовать карты потока создания ценности (VSM). А всеобщей затеей становится 5S. Ведь система 5S хороша тем, что успешно может практиковаться не только производственными подразделениями, но и складскими, и даже офисными. При достаточном упорстве руководства компания и вправду может измениться внешне – засиять чистотой и украситься визуализациями (разметками, указателями и надписями, стендами в цехах, цветовым кодированием и диагональными линиями на корешках папок в бухгалтерии).
При очень большом упорстве руководства (приправленном регулярными аудитами и депремированием за «низкую культуру производства») такие порядки могут даже стать вполне привычными. И я ни за что не скажу, что такое состояние рабочих мест плохо и время потрачено зря. Только что там у нас с потерями? А с издержками? А где те кардинальные изменения в показателях, которые обещали проповедники ЛИН? Пока нет. Мы же только в начале пути. 5S – это базис, только основа для преобразований. Но время идет, базис обрастает бюрократическими рюшечками (в виде ИСОшных документов системы менеджмента качества) и явно обнаруживается, что дальше ничего не происходит. Да и не вполне понятно, а что собственно должно происходить.
(Да, «канбаны» в производстве уже внедрили. Да-да, вон на том пилотном участке. Ну, сейчас не пользуемся, у нас тут из-за кризиса спрос упал, поэтому мы их временно отложили. Но потом обязательно возобновим. И у нас по плану внедрения ЛИН их распространие на другие цеха запланировано, да в IV квартале, кажется…)
И все-таки есть третий уровень понимания ЛИН. Тогда подход ЛИН состоит лишь в принятии того простого факта, что в нашей компании много проблем, которые требуют решения. И решать эти проблемы могут только люди. Все люди, работающие в компании – и топы, и менеджеры среднего звена, и мастера, и простые рабочие. И для того, чтобы они начали эти проблемы решать, нужно а) их желание и б) умение это делать. И в любом случае решение проблем связано с изменением поведения людей. Опять же – всех людей. Если ничье каждодневное поведение не изменилось, то и на предприятии ничего не поменялось. Только идиоты ожидают других результатов от повторения тех же самых действий. (Эту мысль приписывают Эйнштейну.) Чтобы изменились результаты надо изменить чьи-то действия.
И вот тут встает вопрос о том, чье поведение меняет 5S и в каком направлении. Мне кажется, что влияние 5S «пирамидально» – чем ближе к основанию, тем влияние сильнее. Это рабочий или офисный сотрудник должны радикально изменить свое поведение, связанное с состоянием рабочего места. Кто придет с аудитом в кабинет генерального директора? Да и не в том суть, чтобы изменить его привычки в личной работе (хотя и это – большое и важное дело).
5S, конечно, формирует такое качество как умение стандартизировать простые операции (по крайней мере, должна формировать в своей высшей фазе), но в гораздо большей степени она формирует дисциплину, умение следовать простым правилам. Кроме того, я не знаю случаев применения 5S без минимально необходимого принуждения.
Важные положительные эффекты 5S долгосрочны и опосредованы. Если практиковать это достаточно долго, то сотрудники научаются стандартизировать свою работу. Реальные проблемы становятся видимыми из-под завалов беспорядка, появляется возможность их решать. Только возможность. И очень нескоро.
И тут главный вопрос – а разве нам именно дисциплины не хватает для развертывания ЛИН? Нам требуется больше принуждения? Мы уже умеем решать проблемы?
А может все же нам недостает лидерства, инициативы, желания меняться, умения вести за собой, умения решать корневые проблемы (PDCA), долгосрочной приверженности целям, отношения к людям как людям, умения видеть процессы и управлять ими, командной работы, умения реализовывать проекты, привычки подвергать сомнению устоявшиеся методы, да мало ли чего еще нам не хватает! И заметьте, я ни разу не скажу, что дисциплина – плохое, ненужное свойство или что его и без того в избытке. Но вопрос же изначально стоял так – с чего начинать ЛИН.
Что будет с неким долгосрочным предприятием, если в самом начале пути утратить к нему интерес? Не увидеть прогресса? Забуксовать?
Через какое-то время после начала использования 5S люди начинают говорить: «Теперь я знаю, что такое ЛИН. Это дополнительная работа без дополнительной оплаты!» Разве мы хотели этого?
Я полагаю, что начинать перемены на принципах ЛИН нужно не с дисциплины и не с рабочих. Эти перемены нужно начинать с топ-менеджмента.
А 5S легко делегировать. Безусловно, руководство затрагивается 5S-проектом (хорошие руководители тратят немало личного времени на 5S аудиты и указание подчиненным что им еще следует сделать), но руководство не вовлекается в этот проект: что лично я должен поменять в своих действиях, в своих представлениях, в своих навыках?! Это гораздо труднее, чем сказать: «Да, я разрешаю вам это сделать». Но ЛИН требует изменений на всех уровнях. 5S не решает менеджерских проблем, не меняет поведения топ-менеджмента.
Так с чего же начинать ЛИН? Мой ответ – начните с определения проблем, затем подберите инструменты для их решения. Не начинайте с выбора инструментов!
ЛИН – это не инструменты. ЛИН – это не последовательность использования инструментов. ЛИН – это понимание проблем, требующих решения; это четкое представление определенного желаемого состояния компании; это осознанный выбор определенного типа поведения сотрудников, которое нужно воспитать. Вот что такое ЛИН. Инструменты решают проблемы. Инструменты это не ЛИН.
Чтобы быть правильно понятым скажу прямо – я большой поклонник системы 5S. Я считаю ее нужной и полезной большинству отечественных компаний. С 5S можно начинать ЛИН. Только делайте это с четким осознанием цели, для решения конкретных проблем. 5S – инструмент. Он помогает решать проблемы. Используйте его осмысленно.
Итак, мы выяснили, что 5S плохо подходит на роль локомотива ЛИН-трансформации. Если принять изложенную там аргументацию, то встает законный вопрос - а что же может стать таким локомотивом?
По моему скромному мнению, принципиальнейшая, основная задача трансформации подавляющего большинства компаний состоит в переходе от «культуры тушения пожаров» к «культуре решения проблем». (Чтобы быть максимально точным поясню, что под решением проблем я понимаю нахождение их корневых причин и устранение раз и навсегда.)
Собственно систематическое решение проблем это и есть непрерывное совершенствование. А лучшим из известных мне сейчас подходов к непрерывному совершенствованию является ЛИН.
Давайте тщательно сравним две обозначенные выше культуры:
|
Культура тушения пожаров |
Культура решения проблем |
|
Реагирует на все или на большинство проблем |
Проблемы сортируются на ранней стадии их обнаружения |
|
Фокус на устранении конкретных проявлений проблем |
Фокус на решении типов проблем |
|
Срочность определяет приоритетность |
Приоритеты в основном определяются стратегией |
|
Приоритет устанавливается уровнем начальника, поставившего задачу |
Важность определяет приоритетность |
|
Приоритеты устанавливают отдельные люди |
Стратегическая команда устанавливает приоритеты |
|
Нереалистичные сроки устанавливаются и принимаются к исполнению |
Устанавливаются реалистичные сроки |
|
Компания зависит от лучших сотрудников |
Используется система |
|
Частичные решения проблем («заплатки») разрешаются |
Требуется окончательное решение проблемы |
|
Человек, «потушивший конкретный пожар», является героем и вознаграждается |
Героями являются люди, решающие проблемы («предотвращающие пожары»), вознаграждается такое поведение |
|
«Заплатки» становятся системой |
Система создается для достижения целей |
|
Проблемы решаются личностями |
Стратегическая команда управляет процессом решения проблем |
|
Используется функциональный подход, причиной любой вариации считаются чьи-то персональные ошибки |
Используется процессный подход, есть понимание общих и особых причин вариаций |
Таким образом, нам необходимы такие действия, которые будут «тренировать» поведение, свойственное культуре решения проблем. А также нам требуется создание определенных систем, поддерживающих и направляющих необходимые действия. Соответственно сама программа трансформации компании должна быть нацелена именно на это. Кто должен быть в центре внимания этой программы? Конечно, топы, так как это «работа менеджмента – совершать требуемые перемены» (Э. Деминг). Пока не изменятся люди, входящие в топ-менеджмент и средний менеджмент, некому будет менять системы компании и поведение всех остальных сотрудников.
В качестве стимулирующих нужное понимание и поведение менеджеров следует рассматривать такие вещи, как:
Мало утвердить положение о проектном управлении, нужно лично быть куратором, заказчиком, менеджером проекта. Только топы могут определить, что же именно должно быть реальным стратегическим приоритетом. Это свои собственные привычки нужно поменять, пытаясь придерживаться регламента, не заставляя других себя ждать, регулярно посещая гембу и своими глазами выискивая потери. Это самому нужно воодушевить команду на поиски решения, окончательно устраняющего некую проблему, выделить свое время на важную работу в череде срочных мелочей…
Конечно, для объяснения содержания работ по каждому из предложенных пунктов требуется больше времени и пространства, чем может предоставить эта заметка. Ведь ее задача другая – показать направление движения. Подробные «карты местности» и советы «бывалых туристов» - при личной встрече.
