Еще недавно безоговорочно утверждалось, что конкурентное преимущество предприятию обеспечивают полная автоматизация и использование современного оборудования. При этом мало кто задавался вопросом, можно ли считать эффективным предприятие, где дорогостоящее оборудование работает не на полную мощность, выпущенная продукция пылится на складе, а уровень обслуживания клиентов оставляет желать лучшего. Но в середине 80-х в Японии родилась новая концепция предприятия — бережливое производство (Lean production). Постепенно эти идеи стали своего рода новой философией бизнеса.
Концепция Lean production, которая сегодня признается одним из прорывных подходов к менеджменту и управлению качеством, была разработана концерном Toyota два десятилетия назад. Как показало время, фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность труда, во столько же раз сократить производственные площади и уменьшить запасы.
Идеи и методы бережливого производства помогают повысить эффективность организации. Зачастую не надо закупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, не стоит полностью компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы и т. д. Достаточно лишь изменить культуру управления предприятием, схему взаимоотношений между различными его уровнями и подразделениями, систему ценностной ориентации сотрудников. Следуя принципам бережливого производства, можно планомерно повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, систематически сокращать все виды потерь. Иногда достаточно проанализировать график своего рабочего дня и условия, созданные на рабочем месте, чтобы убедиться, что пришло время задуматься о качестве труда.
Не исключено, что, задавшись таким вопросом, вы придете к ошеломляюще неутешительным выводам (в итоге может возникнуть и вопрос, а нужен ли компании такой работник, как я). За примерами далеко ходить не нужно.
Начнем с малого
Кто из нас считает, сколько минут (а хуже — часов) уходит на личные разговоры по телефону, поиски подарков в Интернете, перекуры и обсуждение сериалов или футбольных матчей.
Никто не задумывается, во сколько обходится компании плата за входящий трафик при скачивании ресурсов из сети Интернет. То, что кажется недопустимым с точки зрения экономии семейного бюджета, «без зазрения совести» практикуется на рабочем месте. Кто хотя бы раз не произносил фразу: «Да я тебе завтра «9 роту»/новую компьютерную игру на работе скачаю, давай диск».
Примеры личной «небережливости» иного порядка
Сотрудник просто забыл оповестить коллег о заседании рабочей группы по «горящему мероприятию». В результате на обзвон каждого из членов этой группы, введение в курс дела, пересылку пакета информации и ожидание ответа ушли часы рабочего времени. Далее по второму кругу — окончательное согласование и стыковка данных из разных отделов. А ведь своевременно такую проблему можно было бы решить в ходе часового совещания.
В клиентский отдел начали поступать звонки — отклики на новую рекламную кампанию, разработанную маркетологами и утвержденную генеральным директором. Все бы хорошо, но только операторы call-центра были не в курсе, что кампания стартовала, и, разумеется, не располагали информацией для ответа позвонившим. Их неосведомленность, можно предположить, отпугнула не одного потенциального клиента.
Не оказалось под рукой необходимых документов, потому неоправданно долго решалась проблема корпоративного клиента, что вызвало его неудовольствие. Продолжит ли он отношения с компанией после истечения срока действующего договора? Вопрос. Признайтесь, и в вашей практике бывали случаи, когда собеседник на том конце провода, так и не дождавшись нужной информации, вешал трубку. Вы просто не могли найти нужный файл в папке «Мои документы», долго перетряхивали содержимое архивных папок или пытались выяснить, у кого из коллег может быть необходимая собеседнику информация. Несложно представить, что следующий звонок несостоявшийся клиент сделал в конкурирующую компанию.
А сколько лишних и неразумных операций приходится выполнить, чтобы подписать договор: завизировать у непосредственного начальника, отнести в финансовый отдел (а он находится, между прочим, на другой территории), вернуться, получить подписи юриста (его, конечно, на месте не оказалось) и коммерческого директора (а он в командировке, вместо него — зам, но сейчас на встрече) и, наконец, отправить оформленный документ снова к финансистам для оплаты. Когда сотрудница, оббежав все «точки визирования», вернулась на рабочее место, обнаружила внушительный список не дозвонившихся до нее в ее отсутствие и… еще один проект договора. Процедура работы с последним описана выше.
Новые корпоративные буклеты пришли из типографии в тот день, когда указанные в них телефонные номера компании были заменены на новые… Возможно, если бы макет согласовывали в расширенном составе, руководитель отдела IT или директор по развитию и обратили бы внимание на то, что контактная информация скоро окажется недействительной. Но на их электронные адреса подготовленный к печати буклет никто не отправлял. Тираж пришлось перепечатывать.
Возможно, кто-то скажет, что это достаточно банальные примеры нерачительного использования ресурсов — временных и материальных. Кто-то заметит, что говорим сейчас о сущих мелочах. Возразим — в условиях все возрастающей конкуренции на рынке не бывает мелочей. Из глупых несуразностей и нестыковок, а также попустительства оным вырастает большая бесхозяйственность и расточительность.
Как для офиса, так и для производства характерны стандартные виды и источники потерь: перепроизводство, дефекты и переделка, передвижения персонала, перемещения материалов, запасы, излишняя обработка, ожидание, неиспользованный потенциал сотрудников.
А поскольку эти потери не создают ценности, то согласно японскому подходу к проблеме рациональности от них нужно избавляться.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а планомерности и последовательности. Руководители должны быть готовы сломать стереотипы «правильности» многих процессов и действий (см. примеры с визированием договоров и буклетом), посмотреть на свою организацию как бы со стороны и начать внедрение бережливого производства с самих себя. Для начала не помешает сделать тайминг рабочего времени и рабочего места. По разным данным, до 40 процентов рабочего времени руководителя уходит на решение вопросов, которые можно делегировать подчиненным. В итоге не уделяется внимание или уделяется, но не своевременно, 30 процентам важных дел и мероприятий.
Внедрение методики бережливого производства начинается с ознакомления с литературой и прохождения тренинга. В конце материала читатели найдут список литературы, которая поможет сформировать более глубокое представление о комплексном переводе компании на «рельсы» бережливости.
Затем (по опыту предприятий, следующих принципам бережливого производства) один из сотрудников получает от руководства карт-бланш на аудит компании с точки зрения рациональности ее бизнес-процессов. В идеале это специалист, который работает в компании не слишком давно (его взгляд еще свежий). При этом уровень знания положения дел в организации дает ему шанс детально изучить функционирование системы. К работе привлекаются коллеги, можно создать рабочую группу из представителей разных подразделений. Как правило, слабые места и кросс-функциональные проблемы известны всем: требуется обобщить и проанализировать опыт коллег, определить способы устранения неоправданных затрат. Метод мозгового штурма в данном случае — вещь незаменимая.
Не будем рассматривать глобальные вопросы, касающиеся превентивного управления затратами, повышения финансовой дисциплины, учета и контроля, оптимизации инвестиционных процессов. Улучшения на каждом из этих направлений, безусловно, обречены на успех, но все же это вопросы слишком глобальные для нашего ознакомительного по сути материала. Остановимся на общих, возможно, банальных способах повышения эффективности производства и борьбе с затратами.
С большой долей вероятности можно утверждать, что источники «лишних» затрат нужно искать на следующих направлениях:
Варианты решения проблемы: ограничение круга персон, пользующихся служебным автотранспортом; замена старых машин на новые; сокращение штата слесарей и механиков; заключение договора на корпоративное обслуживание в одном из автоцентров.
Варианты решения: ввести программы экономии; ограничить освещение помещений и территории в ночное время; воспользоваться экономичным освещением (специальными лампочками) и оборудованием (к примеру, автономными компрессорами).
Варианты решения: лимит по расходам на мобильную связь; ограничение числа аппаратов, имеющих выход на межгород; ограничения на доступ к интернет-ресурсам сотрудникам, чья работа не связана с поиском информации в сети; блокирование развлекательных сайтов.
Известен случай, когда в московской компании мобильной связи на одни и те же издания одновременно подписались практически все отделы и подразделения, итоговая сумма подписки обозначалась цифрой со многими нулями.
Варианты решения проблемы: централизация подписки на газеты и журналы; инвентаризация баз данных и источников деловой информации.
Кстати, о базах данных. Сотрудники разных отделов одной компании используют в своей работе несколько клиентских баз (по одной для отделов, обслуживающих физических лиц, корпоративных и VIP-клиентов, своя база у сервисного подразделения и т. д.). Данные этих баз не согласуются, а зачастую и противоречат друг другу. В результате одни клиенты находят в почтовом ящике сразу три предложения о спецакции или смене тарифов, а другие — ни одного. Выход, казалось бы, есть — сверить данные и в каждом отделе назначить ответственных за своевременное обновление баз, координировать и алгоритмизировать их деятельность.
Это только четыре общих направления, наведя порядок в которых компания сможет существенно сэкономить. При этом вариантов решения каждой из обозначенных проблем — десятки.
В компаниях, следующих принципу бережливого производства, нет и не может быть лишних людей. Ведь это не только зарплата, рабочие места, социальные отчисления. Это еще и отвлекающий фактор для нужных работников, перегруженные телефонные линии (чем еще заняться человеку, которому нечего делать на рабочем месте, как ни разговаривать по телефону?!), дополнительный интернет-трафик (в том числе в личных интересах).
В целях сокращения размера фирмы, уменьшения штата и сосредоточения внимания на основных видах деятельности бережливые компании применяют принцип «снабжения извне» ко многим функциям и видам услуг, которые раньше выполняли своими силами. Такие работы, как уборка помещений, приготовление пищи, услуги дизайнеров, организация мероприятий и обеспечение безопасности, становятся предметом аутсорсинга.
Вопрос о возможности применения аутсорсинга рано или поздно затрагивает любая организация. Логично, что переход на философию бережливого производства станет своеобразной отправной точкой, и руководство компании начнет оценивать выгоду от привлечения внешних источников.
Для анализа потенциального решения относительно аутсорсинга может понадобиться информация о соотношении подразделений организаций и конкретных видов аутсорсинговых услуг. Эти данные отражены в таблице.
К каким еще выводам может прийти рабочая группа по внедрению методов бережливого производства? Не исключено, расчеты покажут, что компании невыгодно держать в штате низкоквалифицированных сотрудников, занятых от случая к случаю. Действительно, при необходимости рекрутинговые агентства всегда предложат персонал для выполнения временных или сезонных работ.
Может оказаться, что компания тратит немало средств на организацию командировок сотрудников. Заключив договор с одной из организаций, специализирующихся на бизнес-туризме, вы удивитесь, насколько грамотно и эффективно стали организовывать деловые поездки. Специалисты в этой области не только подберут оптимальные условия проживания в отеле и авиаперелет (согласитесь, обычно выбирается то, что подвернулось вам или секретарю в Интернете), своевременно проинформируют об изменениях, сумеют оперативно «переиграть» заданные условия. Кроме того, за счет агентских скидок помогут бережливой компании сэкономить на услугах авиаперевозчиков и отелей.
Аналогичный подход из серии «Поручи специалистам и сэкономь» возможен и к организации хранения документов и архивов (дефицит места для складирования бумаг — серьезная проблема для многих компаний). А освободившиеся «от хлама» площади можно разумно использовать с выгодой для предприятия.
Как видим, проблем повышения эффективности бизнеса компании — масса. Многие из них решаются просто и не требуют особых инвестиций. Практика показывает, что бережливое производство — это на 80 процентов организационные меры и только на 20 процентов— процессы и инновации, связанные с инвестициями.
В любом случае приобретение даже самой современной ERP-системы не станет панацеей от разгильдяйства отдельных сотрудников, не сможет решить проблему «невыстроенных» отношений между смежными подразделениями, не сделает рациональным процесс работы с документами, а в конце концов не научит персонал выключать свет, покидая помещение.
Бережливое производство начинается с бережливых сотрудников, грамотных и логичных взаимоотношений между ними, эффективных методов решения кросс-функциональных вопросов, наконец с желания сделать свою компанию успешной и процветающей. Опыт внедривших принципы бережливости компаний показывает, что самое трудное и в то же время главное — добиться перелома в сознании сотрудников. Каждый должен буквально заразиться идеей рачительности. И тогда спустя время каждый сотрудник и компания не смогут жить и работать иначе, как рационально и эффективно.
