«Наш Мечел» 0 комментариев

«Мечел» вступает в активную фазу реализации проекта «Бережливое производство»

Каковы итоги первого этапа проекта? Есть ли сложности в его продвижении?

На ряде предприятий Группы «Мечел» в активную фазу вступает реализация проекта внедрения программы «Бережливое производство». Каковы итоги первого этапа проекта? Есть ли сложности в его продвижении? С этими и другими вопросами мы обратились к первому заместителю генерального директора ПАО «Мечел» Максиму Жиргалову.

– Максим Александрович, вопросам внедрения системы бережливого производства сегодня у нас уделяется повышенное внимание. Что руководство компании ожидает от этого проекта в первую очередь и, с другой стороны, что он призван дать каждому конкретному работнику предприятия? 

– В горно-металлургической отрасли сейчас активно создаются бизнес-системы. Бизнес-система — это интегрированный подход к совершенствованию и развитию бизнес-процессов, который позволяет эффективно управлять компанией и достигать высоких результатов. 

В первую очередь любую бизнес-систему приводит в действие персонал. Важно то, как мы относимся к своей работе, насколько ответственно подходим к решению поставленных задач, с каким настроением мы их выполняем. Имеет большое значение не только наличие необходимого персонала, но и подход к его управлению: каким образом ставятся цели, как они достигаются и как измерить эффективность каждого конкретного сотрудника в этой сложной модели. Сейчас для нашей компании в условиях внешних геополитических факторов это наиболее актуально. Не только зависеть от стоимости нашей продукции на рынке, но и повышать эффективность своей работы.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– А вообще, как возникла идея внедрения бережливого производства на «Мечеле»? К тому же известно, что концепций бережливого производства несколько, почему именно кайдзен взята за основу?

 – До недавнего времени коллеги по отрасли опережали нас в плане совершенствования бизнес-системы. Основным мотивом заниматься проектом бережливого производства было именно осознание этого. 

Мы выбрали три предприятия металлургического дивизиона в качестве площадок для старта проекта: Белорецкий и Челябинский металлургические комбинаты и завод «Ижсталь». На каждом предприятии через анализ критичности выбрали пилотные участки. 

Технология кайдзен – это комплексная концепция, которая охватывает философию, теорию и инструменты системы управления бизнес-процессами. В конкурентной борьбе современного типа именно кайдзен позволяет достигать преимущества. Это непрерывный процесс совершенствования в условиях конкуренции.

– По вашей оценке, как идет этот процесс у нас? Каковы основные проблемы и есть ли ощутимые результаты? 

– С ноября 2020 года мы заключили договор с подрядчиком-консультантом. Совместно с ним сформировали график на два года. Первый этап – в логике «пилота» – был завершен в конце прошлого года. В это же время на каждой площадке сформировали подразделения по совершенствованию производственной системы. Подчинение подразделений – непосредственно под операционными директорами на всех трех предприятиях. По договору подрядчик должен был обучить весь линейный персонал бережливым технологиям, а после этого провести производственный анализ и определить основные направления развития. Управляющий комитет наметил такие направления, где видит наиболее значительный результат, поэтому свои ресурсы мы направили именно на эти задачи и отказались от услуг подрядчика в декабре 2021 года.

В текущем году в «Мечеле» выделили отдельное направление работы – совершенствование производственной системы (СПС), назначили его руководителя. Мы определили для каждой площадки ключевые показатели эффективности (КПЭ) по проектам в рамках этого направления. Добавили четвертую площадку – ПАО «Уралкуз», расширили штат сотрудников СПС до 21 человека, развиваем наиболее эффективные инструменты уже в промышленных масштабах подразделений. Также сейчас подбираем подрядчика соответствующих услуг для нашего угледобывающего дивизиона. С марта 2022 года у нас запустилась программа «Инициатива», где каждый сотрудник может получить материальное вознаграждение за предложенную идею. Всего с начала действия программы подано 237 инициатив, и 15 из них – с экономическим эффектом.

Основными задачами стоит считать перестройку персонала на новый формат управления. Не привыкли люди говорить о проблемах, и это, к сожалению, уже фактически стало частью корпоративной культуры. Задача сего дня стоит непростая – вовлечь людей в процесс непрерывного улучшения, а это значит, что необходимо сначала определить ключевые проблемы, а затем идти по пути поиска коренных причин, а не виновных.

От выбора основных причин зависят разрабатываемые и реализуемые мероприятия. В случае ошибочного выбора коренной причины мы тратим ресурсы на устранение проблемы и не получаем эффекта.

– Какой из инструментов бережливого производства оказался наиболее результативным во время внедрения проекта на предприятиях? 

– Основные потери в наших производственных процессах связаны с простоями оборудования, поэтому мы уделяем особое внимание разбору причин внеплановых и аварийных поломок. Разбираем порядок и эффективность плановых остановок. Для этого используем такие инструменты, как SMED (быстрая переналадка), TPM (всеобщий уход за оборудованием) и 5С (организация рабочего процесса).

Система 5С – это фундамент для SMED и TPM. Эта система рациональной организации рабочих мест представляет собой алгоритм наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала. Все это ориентировано в первую очередь на изменение мышления работников, именно поэтому 5С не может быть реализована сразу. 

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

В целом применение данной системы позволяет создавать эффективные рабочие места, что в дальнейшем дает экономию средств, улучшает качество, поднимает эффективность производства, повышает уровень производительности и безопасности труда. 

В плане оценки результата высокую эффективность продемонстрировал метод SMED (быстрая переналадка). Так, применяя SMED на заводе «Ижсталь», в 2021 году на стане 450 удалось сократить время переналадок почти на 30%, а это 34,4 часа в месяц! 

В ситуации с регулярными аварийными поломками оборудования, что ведет к его внеплановым простоям, на помощь приходит инструмент TPM (всеобщий уход за оборудованием). И применяется он прежде всего для предотвращения этих проблем. По этой части проекта внедрения бережливого производства мы находимся еще в начале пути, но уже есть первые подтверждения тому, что положительный эффект не заставит себя долго ждать. Например, на площадке АО «БМК» с помощью специалистов АСУ удалось выйти на уровень автоматизации процесса автономного обслуживания оборудования. Вместо привычных чек-листов, которые раньше заполнял оператор, теперь все контрольные точки на оборудовании оснащены QRкодами. Коды оператор по схеме обхода считывает через приложение мобильного телефона, и информация тут же поступает в ремонтную службу, если имеется выявленное несоответствие. Проще говоря, отработан алгоритм, при котором из процедуры оценки состояния оборудования максимально исключается человеческий фактор, а именно недосмотры, недостаточно ответственное отношение к своим обязанностям и тому подобное. Любой специалист, независимо от своей квалификации или других качеств, обслуживает оборудование в строгом порядке по определенному алгоритму и все свои действия при этом обязан фиксировать в специальной автоматизированной системе. Это позволяет не только упорядочить и упростить работу всех вовлеченных в конкретный производственный процесс специалистов, но и выявлять наиболее частые поломки узлов и, что особенно важно, предотвращать их.

– А как осуществляется общее руководство ходом реализации проекта внедрения бережливого производства? 

– Как я уже говорил, у нас на уровне головной компании теперь есть руководитель направления по совершенствованию производственной системы. Кроме того, создан Управляющий комитет, куда входит ряд руководителей компании «Мечел» и «УК Мечел-Сталь», где я являюсь председателем. Комитет собирается на регулярной основе и координирует проект бережливого производства. При этом мы стараемся вникать во все тонкости процесса, для нас мелких вопросов нет. К примеру, одним из элементов системы является установка на участке, где реализуется проект бережливого производства, так называемой доски решения проблем, с помощью которой каждый работник может заявить об имеющихся недочетах, связанных с условиями труда, техникой безопасности, организацией рабочего процесса, отсутствием нужного инструмента и т.д., и, главное, быть уверенным в оперативном решении вопроса. Но для ее эффективного функционирования потребовались дополнительные средства. Наш комитет быстро отреагировал на обращение коллег и согласовал ежемесячное выделение на эти цели 50 тыс. руб. В масштабах компании вопрос может показаться совсем несущественным, но на предприятиях у руководителей подразделений появилась возможность оперативно решать вопросы, и для нас это важно. 

Вообще, сегодня уже очевидно, судя в том числе и по поступающей с предприятий обратной связи, что руководство «Мечела» приняло абсолютно верное и очень своевременное решение о запуске проекта по внедрению системы бережливого производства. И у меня нет сомнений, что путем непрерывных улучшений мы в ближайшей перспективе сформируем наиболее устойчивую и высокорезультативную производственную систему.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Формат решения проблем А3 – это серьезно

На пилотных участках внедрения проекта бережливого производства действуют также малые инициативные группы, в которых собираются специалисты разных подразделений. Они решают системные проблемы через метод решения проблем А3. Каждая такая группа – это руководитель процесса, несколько работников конкретного подразделения (обычно от 4 до 12 человек) и приглашенные специалисты предприятия. Группа занимается выявлением первопричин потерь на производстве и выработкой корректирующих и предупреждающих действий по их устранению. Главная их задача – составление паспорта решения проблемы. 

– Нельзя не отметить особо работу малых инициативных групп, – говорит Максим Жиргалов. – Очень важно, что с помощью паспортов решения проблем работники сами приходят не к поиску виноватых в образовании проблемы, а к поиску ее коренной причины. Таким образом в коллективе формируется, если можно так выразиться, «бережливое» мышление, когда люди через системный анализ разбирают проблемы и приходят к руководителю уже с вариантами решений, а не с «риторическими» вопросами. С точки зрения управления это очень важно и позволяет принимать оптимальные управленческие решения на любом уровне.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Основная проблема практически всех современных ERP решений (в т.ч. от крупных иностранных вендоров, ... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Ганенков Николай, это ПАО «Химпром», г. Новочебоксарск. Мотивация на результат: новая система премирования на «Химпроме»
Игорь, добрый день. Цель Анализа отклонений, определить причины ,по которым они появились. Мной опре... Как повысить эффективность персонала?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”