Изучаем японский опыт: Бережливое производство в мебельной компании

Как проходит реализация Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на одном из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины – ООО «Фабрика КЛАСУМ»?

Источник: Информационный бюллетень КАЙДЗЕН Клуба в Украине, Выпуск № 1, Февраль, 2014 

Василий Прусак, генеральный директор Житомирской мебельной фабрики (Житомир, Украина)

Одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины – ООО «Фабрика КЛАСУМ» – свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели – красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Сегодня, спустя 15 лет, мы можем с уверенностью утверждать: с поставленной задачей наша команда справилась блестяще. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне.

Секрет стабильного успеха предприятия – в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров. Управление бизнесом – не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления, базирующуюся на требованиях международного стандарта ISO 9001. Были определены основные процессы, влияющие на качество изготовления изделий, описан их алгоритм, выделены ключевые аспекты управления всем жизненным циклом продукта. Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. Мы начали кропотливое изучение принципов и методов японского менеджмента с 2006 года, поскольку он, на наш взгляд, является наиболее эффективным на сегодняшний день. (В частности – опыт производственной системы Тоуotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников; они искренне уверены, что автомобили – лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства, а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Мы начали ознакомление с японским подходом по книгам «КАЙДЗЕН» Масааки Имаи и «Дао Тоуotа» Дж. Лайкера. Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываем свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь.

В 2006 году мы создали межфункциональную группу специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда Лина Стадник. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, – разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой мы разработали годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений, которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии – обучение всего персонала теории бережливого производства – успешно выполнен!

Давая оценку пройденному за три года пути, мы по достоинству оценили важность этого этапа. Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

• понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором выявление и устранение потерь;
• знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Наш опыт за прошедшие годы и успешные результаты внедрения на предприятии японского подхода (55, 4М, Канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства.

Реализация последующих этапов Программы помогла значительно усовершенствовать систему управления в целом. За три с половиной года в рамках Программы на фабрике были претворены в жизнь несколько проектов по оптимизации производственных процессов. Основные наши достижения:

1. Построена система всеобщего ухода за оборудованием.

2. Начата работа по стандартизации операций на производственных участках (в том числе на сложных и наиболее проблемных).

3. Разработана система подачи предложений по совершенствованию деятельности, которая включает:

• критерии оценки и методику балльной оценки поданных предложений;
• процедуру начисления вознаграждения за успешно внедренные предложения.

4. Отлажена система выявления и разрешения проблем. В ее основу положены:

• глубокий анализ ситуации;
• подход «Пять почему?», помогающий выявить коренные причины возникновения проблемы;
• разработка действий по устранению и предупреждению проблем.

5. Усовершенствована система проектирования и разработки продукции, благодаря чему время запуска нового изделия в производство сократилось почти вдвое.

6. Оптимизирована система обучения, включая такие аспекты, как наставничество и аттестация персонала. Сегодня каждый новый работник на фабрике поступает под опеку наставника – опытного сотрудника, который сопровождает новичка в течение первого месяца работы: обучает оптимальным методам и приемам выполнения работ на участке, помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Труд наставника оценивается и материально вознаграждается в зависимости от результативности работы подопечного.

Сегодня мы с удовлетворением констатируем, что японские методы организации работы успешно прижились на нашем предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому мы достигли поистине впечатляющих показателей:

• производительность труда увеличилась на 30 %;
• количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50 %;
• затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30 %;
• объем выпуска продукции вырос на 25 %.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

• «Оптимизация участка изготовления столов».
• «Оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов».
• «Оптимизация работы лесопильного цеха».
• «Оптимизация участка сборки шкафа № 2» и др.

3. Итоги проделанной работы:

• увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50 %;
• снижение количества дефектных изделий на 60 %;
• снижение затрат на 50 %.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства (начиная с 2006 года) фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25-35 %.

Несмотря на кризис, наше предприятие успешно справляется с выполнением плановых задач. Внедрение системы бережливого производства помогло нам во многом преодолеть влияние негативных факторов этого периода: не только избежать массового сокращения персонала, но и сохранить «докризисный» уровень заработной платы. На своем опыте мы убедились в правильности выбранного пути: нет пределов совершенствования операционной эффективности деятельности.

Конечно, сейчас заметно некоторое сокращение объемов выпуска продукции (в основном, в связи с падением производства в строительной отрасли), но предприятие продолжает ритмично работать и выпускать мебель безупречного качества, обновлять ассортимент, открывать новые салоны и расширять дилерскую сеть.

Наша команда не собирается останавливаться на достигнутом – «почивать на лаврах». В фундаменте корпоративной системы управления лежит стремление к преобразованию, улучшению и совершенству (см. Таблицу), а это гарантия сохранения позиций лидера отрасли и неисчерпаемый источник новых возможностей для развития, завоевания новых вершин.

Почему я так много говорю о нашей продукции? Да потому что люблю свою работу, и рад, что мы помогаем людям создавать уют и комфорт в их домах. Мне очень нравится философия оптимизма, на которой вытроена вся японская система управления бизнесом: если человек правильно выбрал дело своей жизни, он обязательно добьется успеха и будет приносить добро окружающим. На своем опыте убедился, что это справедливо, поэтому стремлюсь убедить в этом коллег.

Преобразование отношения работника к труду в системе «КАЙДЗЕН»