Четыре года назад в компании «Сатурн - Газовые турбины» начались системные преобразования в области управления качеством и совершенствовании производственных процессов. Каковы итоги 4-го года работы в этом направлении? Что предстоит сделать? Какова степень вовлеченности персонала в происходящее? Об этом рассказывает заместитель управляющего директора по качеству и совершенствованию процессов Сергей Николаевич Паньков.
– Сергей Николаевич, в интервью «ЭС» за январь 2012 года вы отметили, что фундаментальные изменения в LEAN преобразованиях завершены. «Фундамент» есть, теперь начинается работа по возведению «стен». Это ваши слова, произнесенные год назад. Расскажите, что происходит сейчас, на каком этапе строительства мы находимся?
– Сегодня работа с фундаментом системы перешла в фоновый режим. Принципиальные части системы спроектированы и созданы, а второстепенные находятся в поле нашего внимания. Что касается строительства «стен», то это возникшее внутри нас ощущение, что есть необходимое количество предпосылок и причин для перехода к логическому продолжению. Когда я говорю о преобразовании производственной системы (ППС) или о LEAN-трансформации, то я говорю о части стратегии компании. Эту часть – стратегию ППС - можно объяснить предельно кратко - всего шестью словами, связанными логически между собой.
Стратегия ППС состоит из трех этапов: создать элементы – два слова, соединить элементы – четыре слова, и настроить систему – всего шесть слов.
Фазу «создание элементов» мы практически завершили. Вторая фаза - «соединить элементы» - выполнена на 10-15%, и сегодня мы акцентируем на ней все свое внимание. Как мы это делаем, например: связываем цели с задачами, цели со стратегией, стратегию с целями ОДК и компании, задачи с исполнителями, результаты с целями, процедуры, инструкции и стандарты между собой и так далее.
Каждая «стена» не должна стоять сама по себе. Они должны быть связаны между собой. А что их может связывать? Углы и прочие элементы. Это именно то, что мы сейчас пытаемся определить для себя - что такое связь, как выглядят связующие элементы в системе, где они должны располагаться. Я изначально предполагал, что на это уйдет примерно месяцев восемь, но на практике эта работа заняла уже год.
– Если брать временной промежуток от начала 2012 года и до сегодняшнего момента, то каких результатов удалось достичь вашей службе?
– Окончательно исчезли самые последние сомнения о необходимости преобразования производственной системы на нашем предприятии. Кстати, УК ОДК именно в 2012 году впервые утвердила своим приказом программу ППС для всех компаний, входящих в состав корпорации. Утвердилось проектное управление – результаты его применения были тщательно рассмотрены на самом высоком уровне с подробнейшим исследованием двух-трехлетнего пути. Это первое.
Второй момент. Мы получили объективную оценку третьей стороны о нашей успешности в области управления качеством и развития производственной системы. Этому свидетельствуют:
Выступая с докладами на различных международных конференциях, мы видим, что наши результаты высоко оцениваются аудиторией. Считаю, что эти независимые оценки дают нам уверенность в том, что мы не зря потратили время за эти четыре года.
– В каких направлениях сегодня ведется совместная работа со службой директора производства?
– На производстве заметны изменения в трех направлениях. Первое, это работы с карточками ППУ и стендами по улучшению. Нашей первоочередной задачей было использование именно этих инструментов в производстве. Мы решали главную задачу : выяснить, как же все это работает непосредственно в производственных подразделениях компании. Сегодня эти инструменты действуют на 50-70%.
Во-вторых, мы осваиваем инструмент 5S. Эта работа пока привела к тому, что многие рабочие места стали аккуратнее, чище, удобнее, например , появились различного рода удобные столы, стеллажи, тумбочки, шкафы. Но сказать, что использование данного инструмента вышло на финишную прямую, пока нельзя. Совместной работы, которую предстоит нам сделать, еще много.
Третье направление – это ряд проектов, которые СДП реализует с целью улучшения своих процессов. Всего с 2009 года нами было открыто 86 проектов, в 56 из которых активное участие приняло производство. Самыми значимыми для производства стали : « Рост качества, « 220», «Унификация трубопроводных фланцев», «Связные планы», «Кооперация-1», «Дело изделия» и «Радуга». Реализация этих семи проектов дала многим работникам возможность понять, как можно по-другому - в команде, результативно и эффективно - решать общие для нас проблемы.
– Что поменялось за эти годы в отношении людей к происходящим изменениям?
– Прежде всего, у персонала исчез страх перед неизвестностью и чем-то совсем непонятным, перед происходящими переменами в их жизни. Нам удалось убедить людей в двух важных вещах. Первое – все, что происходит, происходит на пользу каждому члену коллектива. И второе – любой в этом может участвовать. Я считаю, что это является основой для роста капитализации компании. Ведь основной капитал предприятия – это люди. Если они развиваются, если они понимают суть процессов, происходящих на предприятии, если они добровольно принимают в них сознательное участие, то ценность компании, безусловно, растет. Конечно, мы только в начале пути к совершенству. Но чувство уверенности в том, что направление и подходы выбраны правильно, уже есть.
– Как происходит процесс мотивации людей на предприятии?
– Как правило, с помощью убеждения. Показываем примеры, терпеливо напоминаем, повторяем. Мы также проводим активную работу со стендами, где показываем графики и диаграммы показателей по применению инструментов ЛИН. Проводим регулярные ежемесячные совещания служб и подразделений, ведем и рассылаем результаты мониторингов. Просто рассказать о том, как мы мотивируем людей, не получится : это масштабная комплексная работа.
– А в финансовом плане?
– Это очень тонкий вопрос. Когда четыре года назад мы начинали эту работу, в качестве эффективной мотивации, как один из вариантов, мы рассматривали предложение по оплате каждого ППУ, поданного от сотрудника. Подумав, мы решили, что таким путем идти не следует. В краткосрочном плане идей, возможно, будет и много, а в долгосрочном - компания проиграет. Мы решили, что мы не будем платить за каждое предложение, но будем с определенной регулярностью подводить итоги по подаче ППУ и материально поощрять самых лучших и активных авторов предложений.
За первый квартал этого года мы подвели итоги и отобрали 18 лучших предложений, авторов которых мы премировали на общем собрании. В июле, по итогам второго квартала, мы снова выберем лучших.
– Есть, наверное, и лидеры в этом направлении?
– Да, лидерами по количеству предложений по совершенствованию и улучшению по сегодняшним данным являются два производственных подразделения – это цех № 920 (в среднем за неделю сотрудники подают по 10 ППУ) и цех № 925 (здесь за неделю подается от 13 до 15 предложений). Всего за 2013 год подано 1181 ППУ. Часть уже реализованы, а какие-то находятся в работе.
– Какие задачи вы ставите перед собой и коллективом на ближайшее будущее?
– Я четко для себя определил направления, в которых мы движемся. Что касается планов, - представление о будущем постоянно приходится обдумывать и переосмысливать. И это совершенно естественный процесс. Направления будущей работы мне совершенно понятны - куда мы должны двигаться, и где мы должны приложить максимум усилий.
В 2013 году мы планируем завершить активную работу с механизмом развития ППУ. Инструмент должен быть создан, настроен, проверен, его просто нужно будет спокойно масштабировать.
Кроме этого, сегодня мы имеем основные недостающие элементы будущей системы. Понятные, действующие, но пока еще это только элементы. Теперь наша задача заставить это все работать взаимосвязано. А именно - продумать, проанализировать и очень тщательно определить и записать каждую связь, договориться друг с другом. И не только внутри компании. Мы должны вовлечь в процесс изменений наших поставщиков, потребителей. В этом случае мы рассчитываем получить в свое распоряжение правильный механизм. Я считаю, что такая кропотливая работа бесценна. Те выгоды, которые она даст предприятию в будущем…порой от этого даже дух захватывает.
– «Бережливое мышление» подразумевает постоянное совершенствование, совершенствование не только производственной системы, но и кадрового состава: руководителей, подчиненных. Довольны ли вы результатами своего труда, своего развития?
– Я редко испытываю удовлетворение от результатов своего труда. Считаю, что все слишком медленно разворачивается. Занимаясь совершенствованием системы на предприятии, я на своем опыте понял справедливость известной фразы, что если ты хочешь переделать мир, измени себя. Я постоянно задаю себе вопросы – все ли правильно я делаю, действительно ли я тот человек, который готов к этой работе? Эти вопросы – не плод сомнений в ценности идеи, а повод для глубокого анализа своего труда. Стимул для воспитания новых качеств, приобретения новых знаний и самое главное – получения нового опыта.
Вопрос обучения - важнейший вопрос. Мы должны заниматься обучением и переосмыслением. Сейчас я говорю себе: «Я что-то стал понимать». Это придает большую уверенность моим действиям. Я уверен, что процесс постоянного обучения должен быть органично вплетен в ежедневную жизнь нашей подразделений, только этом случае компания будет конкурентоспособной.
– Сергей Николаевич, расскажите о вовлечении топ-менеджмента компании в процесс преобразований.
– Топ-менеджмент работает в соответствии со стратегией и бизнес-планом компании. Стратегия компании – долгосрочный инструмент, бизнес-план – краткосрочный. Безусловно, в тех случаях, когда мы считаем, что высшее руководство должно участвовать в преобразованиях, мы обращаемся и оно участвует.
Поначалу, конечно же, все были насторожены. По прошествии нескольких лет, когда наша работа стала приносить результаты, отношение топ-менеджмента поменялось в лучшую сторону. Я считаю, что всему свое время. И время активного участия топ-менеджеров в тех или иных моментах работы, связанных с применением «бережливого мышления», будет определено именно тогда, когда будут решаться задачи, которые потребуют их участия.
Сегодня активное участие в процессе ППС проявляет директор производства. Ему, в его работе, в большей степени необходимы изменения, нежели пока другим службам.
– На многих предприятиях ОДК для освоения LEAN-технологий привлекаются иностранные консультанты. Считается, что такая практика наиболее успешна. Каково ваше мнение по этому поводу?
– Мне известен целый ряд понастоящему умных и опытных консультантов. И их конечно можно было бы привлечь. Однако я уверен, что это не сработает. И причина тут проста. Консультанты бывают трех типов. Первые, это те, кто приехали и сделали вместе с вами какую-то работу в течение двух-трех недель. Например, по внедрению определенного инструмента. Да, это действенный метод. Но время на изучение ничтожно мало.
Вторые, это те, с которыми мы вместе работаем по три-четыре месяца. Но потом они уезжают, и люди остаются со сложными вопросами наедине, потому что твердого положительного результата не достигли, и достигнут ли они его потом никто не знает.
И, третий, самый редкий тип консультантов, которые находятся рядом с тобой годами. Периодически и регулярно участвуя в работе. Это очень привлекательный вариант. Но найти такого консультанта очень тяжело.
У нас немножко другой способ заимствования знаний. Есть 8…12 очень компетентных специалистов, которых мы вычислили и за которыми мы «наблюдаем» – слушаем их выступления, читаем статьи, общаемся на конференциях - в течение четырех-пяти лет, и мы удовлетворены, что они постоянно находятся в поле нашего зрения, что у нас совпадающий спектр мыслей. Есть такие, с которыми мы уже хорошо и давно знакомы. Мы понимаем, что даже знакомство с такими людьми для нас уже очень полезно: благодаря этому многие ошибки удается предвидеть и предупредить.
Таким образом, мы привозим те крупицы знаний и опыта с форумов, конференций, которые позволяют нам успешнее формировать в дальнейшем нашу систему. Мы видим обобщенную этими специалистами практику других компаний, видим другой опыт, чужие ошибки. Тщательно анализируя способы, методы и ошибки внедрения производственной системы на других предприятиях, мы понимаем, что смогли избежать многих промахов, радуемся, что смогли их предвидеть. Такие поездки и наблюдения позволяют тщательно выверять путь развития системы за счет постоянного сравнения и переосмысления.
– Служба по качеству и совершенствованию процессов сейчас занимается сбором материалов для полиграфического издания - LEAN-вестника? Что побудило вас к этим действиям?
– Мы увидели, что УМПО выпустило LEAN-вестник. И мне показалось это замечательным приемом, который позволяет еще раз посмотреть на себя со стороны, переосмыслить все то, что мы сделали. Мы поняли, что это хороший опыт, и мы хотим попытаться применить его.
– Как вы применяете методы LEAN в жизни?
– Я использую их с удовольствием. Когда я попадаю в сложную ситуацию, я начинаю размышлять, а когда я размышляю, то использую навыки профессионального мышления. И находится такое решение возникшей проблемы, которое коренным образом переворачивает ситуацию в отличие от общепринятого представления, и позволяет мне уйти от стресса. Более того, я получаю решение, о котором даже и не подозревал.
Любая профессиональная деятельность накладывает отпечаток. Ты начинаешь по-другому мыслить, по-другому относиться к окружающему миру. Начинаешь лучше понимать причины ошибок, допускаемых людьми. Начинаешь осознавать, что это естественно. И это в конечном итоге доставляет удовольствие, потому что те решения, к которым ты приходишь, и те выводы, которые ты делаешь, значительно помогают в понимании большинства ситуаций.
