Статья из архива альманаха «Управление производством».
Бережливое производство предполагает формирование новой производственной культуры, а смена культур – задача всегда непростая, требующая времени, ресурсов и, главное, усилий со стороны руководящего состава. Дмитрий Батурин, на счету которого уже немало проектов по повышению эффективности предприятий, рассуждает о практических методах повышения производственной дисциплины, об укреплении взаимодействия с сотрудниками и трудностях первых шагов внедрения Бережливого производства.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
|
Дмитрий Леонидович Батурин – родился 22 сентября 1968 г. в Ростове-на-Дону. В 1990 году окончил Ростовский институт сельхозмашиностроения по специальности «Автоматизация производственных процессов»; второе высшее образование получил в 1996 году, окончив с отличием Академию Государственной Службы при Президенте РФ. Более 12 лет проработал на производстве в США, где прошел путь от рабочего до руководителя производством крупной международной компании: 1998 г. – супервайзер в компании WonderBread, Нью-Йорк; 2000 г. – член наблюдательного совета и начальник производства корпорации «DOMINO»; с 2005 г. – член наблюдательного совета American Sugar Refining Inc. С апреля 2008 года на контрактной основе работае в России. В 2008-2011 гг. – генеральный директор ЗАО «Завод санитарно-технической арматуры» (Ростов-на-Дону). С 2012 по 2014 г. – исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода. В 2014 году в должности директора по производству ООО «МВПС-Сервис» руководил проектом по созданию сервисной группы моторвагонного подвижного состава. Сейчас работает в США. За годы работы в России успешно реанимировал и повысил доходность 7 крупных промышленных предприятий в России и СНГ, в том числе: ООО «Симбирский станкостроительный завод», ОАО «Кушвинский завод транспортного оборудования», ОАО «Карпинский электромашиностроительный завод», АО «Рижский электромашиностроительный завод», ОАО «Муромский стрелочный завод», ОАО «Московский локомотиворемонтный завод», ООО «Инзенский деревообрабатывающий завод». |
Успешность внедрения Lean-технологий в огромной степени зависит от активности высшего руководства – от этого никуда не уйти. Если вы хотите перехода к новой производственной культуре, вы должны быть настроены крайне решительно и находить действенные способы заставить своих подчиненных работать по-новому. Смена культуры всегда начинается с руководителя, именно он должен показывать пример.
Учитывая специфику отечественных предприятий, первое, с чего нужно начинать, это борьба с воровством. Масштаб потерь от краж может поражать любое воображение. И от этой проблемы нужно избавляться жестко и быстро: менять кадры, усиливать контроль, размещать публично, на стендах, постановления судов о вынесенных наказаниях за воровство и мошенничество на заводе.
Вторая задача этапа, предваряющего реальное внедрение Lean-инструментов, – установление дисциплины, и ее решение также следует начинать с себя – на собственном примере показать, что в рабочее время нужно заниматься рабочими, а не личными вопросами, что приходить нужно вовремя, а уходить не раньше положенного времени. Я практикую установку систем автоматического контроля рабочего времени. Кстати, эта методика также помогает выявить тех, кто по документам работает, а по факту – нет. Также очень важно добиться неукоснительного выполнения существующих технологических и маршрутных карт. На «кризисных» предприятиях отношение к этим документам часто бывает халатным, но без их исполнения невозможно обеспечить требуемый уровень качества и безопасности. Только после наведения элементарного первоначального порядка можно приступать к запуску и внедрению Бережливого производства, иначе все усилия будут погашены системными проблемами с дисциплиной.
Начинать внедрение, на мой взгляд, стоит с Теории ограничений систем, или ТОС, – концептуального управленческого подхода, разработанного в 1980-х годах Элияху Голдратом. Это определенная методология управления коммерческими и некоммерческими организациями, в основе которой – поиск и устранение главного ограничения системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Особенностью концепции является то, что, прилагая усилия к управлению очень малым количеством процессов, достигается эффект, намного превышающий такой результат, при котором идет одновременное воздействие на все или большинство проблемных областей системы сразу. То есть ТОС повышает скорость генерирования прибыли любого предприятия. Эта скорость всегда ограничена. Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Причем, теория проста и практична в применении. И это касается не только непосредственно производства, но и управления проектами (когда разрабатывается новая продукция или идет строительство), а также управления закупками и дистрибуцией товара.
Такие инструменты, как сетевые графики, карты потоков создания ценности, также помогают выявить самые серьезные сдерживающие факторы и определиться с тем, какие проблемы нужно решать в первую очередь. И когда предприятие сможет проработать самые глубокие проблемы и перестать заниматься «тушением пожаров», можно переходить к выстраиванию потока, борьбе с потерями, внедрению отдельных Lean-инструментов. На данном этапе менеджмент становится системным: необходимы ежедневные обходы производственных помещений, совещания с руководителями отделов и другие организационные мероприятия по запуску команд внедрения. Ваше участие должно быть полноценным, активным и постоянным. Нужно настроиться на долгосрочную работу.
На ранних этапах внедрения полезным бывает обратиться за помощью к консультантам. В зависимости от условий бизнеса, предприятию необходимо от шести месяцев до года упорной работы всего коллектива под руководством консультантов для выхода на определенный уровень самостоятельности. Не стоит рассчитывать на быстрый эффект. На мой взгляд, наиболее эффективней подход – когда консультант входит в бизнес на долгосрочной основе либо исполнительным директором, либо первым замом, либо советником генерального директора по штатному расписанию. Это будет помогать держать руку на пульсе изменений предприятия.
Я никогда не прихожу на предприятие в качестве консультанта, который рисует красивые перспективы, но при этом за них не отвечает. Я всегда самостоятельно реализую проект внедрения Бережливого производства в качестве первого или второго лица компании. Чтобы преодолевать сопротивление, необходимы рычаги воздействия, которые могут быть только у руководителя.
Несомненно, у российских предприятий при создании ПС и ведении проектной деятельности есть некоторые плюсы, в числе которых «вертикально-диктаторская» система менеджмента, позволяющая мгновенно получать результат, как говорят, – не рассуждая. Скорость исполнения просто изумляет: директор говорит подчиненному: «Это нужно сделать не сейчас, а вчера!». И все получается! Такого уровня реагирования на задание нет, наверное, нигде. Правда, ожидаемого результата начальная скорость выполнения задания не гарантирует. Проблема в том, что «деревянные солдаты Урфина Джюса» хороши только для неквалифицированных работ. Уровень обучения наших линейных менеджеров отстает от Запада на десятилетия, эти пробелы необходимо закрывать. Насколько собственники бизнеса в России заботятся о будущем предприятия, можно сделать вывод, взглянув на расходы по статьям «инвестиции в оборудование» и «обучение сотрудников».
Обязательный шаг, реализация которого должна проводиться с первых дней проекта по БП, вводное обучение всего руководящего персонала (вплоть до уровня заместителей начальников отделов и цехов) по тематике Бережливого производства. В ходе реализации проекта потребуется также отдельное обучение в рамках различных тем (например, потоки создания ценности, разработка карт потоков, правила улучшения потоков создания ценности, система 5S, ТРМ, SMED, элементы визуального управления производством).
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Целесообразно провести, например, встречу начальника отдела Бережливого производства и коллектива цеха с разъяснением целей работы, последствий, включая мотивацию: от улучшения рабочих условий до возможностей повышения ЗП, карьерного роста, самореализации и т.д.
При этом необходимо готовиться и к недоверию, негативной реакции и к «острым» вопросам: по состоянию оборудования, бытовых помещений, фондам на поддержание инструментального хозяйства, явному дисбалансу количества основных рабочих, технических специалистов и административного персонала и т.д.
Наиболее сложным является вопрос с высвобождаемыми человеческими ресурсами. Должны быть определены гарантии сохранения занятости и как минимум сохранения уровня заработной платы (независимо от возможного сокращения норм) или ее повышения. При отсутствии подобных гарантий можно столкнуться с саботажем и провалить проект – никто не будет работать на собственное увольнение или снижение заработной платы.
Возможны различные варианты практической реализации гарантий занятости:
Критичным является и вопрос повышения заработной платы, включая материальную и иную мотивацию персонала – участников проекта. Этот вопрос тесно связан с финансированием собственно проекта и работ по проведению изменений в производственной системе. Например, внедрение системы 5S повлечет за собой следующие затраты:
Дополнительное финансирование может обеспечиваться за счет полученного экономического эффекта от внедрения. Часть эффекта используется для выплаты бонусов высшему руководству, обеспечивающему реализацию проектов улучшений и принимающих в них участие. Часть – для выплаты бонусов членам рабочих групп и участникам внедрения проектов улучшений. Часть – для улучшения производственных условий и формирования/увеличения фондов на восстановление инструментального хозяйства, фондов на запасные части и материалы для ремонта и обслуживания оборудования. Часть – для поддержки развития проекта и финансирования, необходимых мер по улучшению. Часть – для формирования/увеличения фондов развития предприятия.
Повышение заработной платы рабочего персонала возможно также за счет освоения вторых специальностей и организации многостаночной работы. Достигается и повышение производительности труда, и повышение оплаты работника.
После внедрения намеченных мероприятий, необходимо исследовать полученный процесс заново, а затем запланировать и реализовать новый комплекс мероприятий. Так необходимо действовать системно и постоянно.
Мониторинг изменений должен быть постоянным и тщательным, не для формального сбора ненужных и не показательных данных. Реализуется он путем регулярного отслеживания важных для производства показателей, и задача эта должна выполняться совместно на разных уровнях. Каждый линейный руководитель должен ежедневно собирать первичные данные и отслеживать свои основные показатели, мастера – следить за суточной выработкой, производительностью труда, директор по персоналу – отслеживать показатели дисциплины (процент выхода на рабочие места, отсутствие опозданий и нарушений установленного порядка), коэффициент текучести кадров, регулярное повышение квалификации сотрудников.
Первичные данные я бы рекомендовал собирать непосредственно в «гембе», то есть генеральному директору следует ввести в свой план ежедневный обход производственных площадок и привлекать к этой задаче линейных руководителей. Управлять производственным процессом и внедрением Бережливого производства исключительно из кабинета невозможно. Бумажные отчеты не могут на 100% точно отображать текущую ситуацию и происходящие изменения, прямое участие в процессе крайне важно. Кроме того, таким образом можно избежать «подтасовок» данных, ведь по факту показатели подвергаются двойному контролю – со стороны ответственных за сбор, а также со стороны генерального директора. Нельзя забывать пример великих Киитиро Тойоды и Тайити Оно, неоднократно указывавших на важность нахождения там, где создается ценность, ведь это ключик к постоянным улучшениям в компании. Только видя процесс своими глазами, можно предложить способ его улучшения. И еще это замечательный инструмент укрепления лидерства и мотивации, когда рабочие стараются брать с вас пример и предлагать улучшения.
Каждый сотрудник компании должен быть в курсе происходящих изменений, планы и результаты внедрения не должны быть секретом, известным лишь «посвященным». Ключ к информационной открытости – визуализация. Создайте стенды и разместите на них основные показатели каждого цеха: выработку, производительность, динамику, лучшие показатели соседних цехов. Очень важно демонстрировать и «истории успеха», как тот или иной работник предложил улучшение, и его внедрение принесло предприятию большую пользу.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
При попытках формирования новой производственной культуры чаще всего сталкиваешься с одной проблемой – отношением среднего звена менеджмента. Отношение это всегда негативно к перемене бизнес-процессов, и с этим приходится считаться. Требуется время, чтобы создать критическую массу последователей для реинжиниринга предприятия.
Большую пользу для продвижения новой производственной культуры имеет наглядная демонстрация ее полезности. Можно выбрать участок, находящийся в запущенном состоянии, привести его в порядок при помощи системы 5S, пригласить весь состав мастеров и показать разницу. Вашим участием дело ограничиваться не должно, требуйте участия от своих заместителей: назначьте их ответственными за другие неорганизованные участки, проводите работу, ежедневно обходите с ними участки. Я не раз и не два переодевал работников заводоуправления в спецовки и заставлял работать руками.
Кайдзен и система рацпредложений помогают вовлечению в процесс БП, но здесь нужно очень четко помнить, что для начала нужно показать собственный пример внедрения улучшений, то есть создать атмосферу заинтересованности для подачи рацпредложений. Лучших работников и мастеров необходимо в обязательном порядке отмечать премиями и нематериальными поощрениями, ведь они могут стать вашими лучшими проводниками изменений.
Кроме обозначенного выше, необходимо помнить, что мотивация может иметь не только материальные формы (доска почета, публикации в заводской /городской газете, ценные подарки, включение специалиста в состав кадрового резерва, непосредственный карьерный рост).
Еще один важнейший способ вовлечения сотрудников в процессе внедрения БП – обучение. Когда работник понимает, как именно он должен действовать, ему легче принять перемены. Начинать нужно с руководства и уже на ранних этапах запуска проекта БП. Во-первых, стоит выделить самых активных, готовых к обучению, и отсеять неспособных к этому. Здесь помогают такие методы, как фотография рабочего времени, глубинные интервью, анализ показателей. Например, один руководитель отдела держал при себе секретаря только потому, что не умел пользоваться компьютером, а его помощница по факту и выполняла всю его работу. С этим начальником мы расстались, а его помощница заняла его место, причем мотивации для обучения у нее было хоть отбавляй. Когда вы сформируете вокруг себя рабочую команду управленцев, готовых к изменениям, можно начинать обучение персонала на более низких ступенях.
К сожалению, далеко не все работники завода готовы учиться и меняться, очень часто одна мысль об этом у них вызывает негодование и восклицания «Еще и здесь учиться надо? Мы что, школьники?!». Для повышения мотивации и готовности сотрудников к обучению полезны визиты на предприятия, где внедрение Бережливого производства идет уже некоторое время. Так ваши сотрудники смогут собственными глазами увидеть, как функционирует система, как в ней работают сотрудники того или иного отдела и какую пользу БП несет им самим – в плане комфорта рабочих мест, уровня загрузки, целесообразности и эффективности их повседневных операций. Важно, чтобы это были лучшие предприятия в своей отрасли, ведь незачем учиться чужим ошибкам.
Помимо посещения других предприятий очень эффективно развитие «кроссфункциональности» работников, расширение их профессиональных навыков путем практики в других отделах. Перемещаясь «горизонтально» между цехами и участками, например, с производства в складское, а затем в ремонтное хозяйство, они обучаются, глубже вникают в производственный процесс и учатся понимать свою в нем роль и пожелания своих потребителей – не только внешних, но и внутренних заказчиков.
Главный эффект от внедрения Бережливого производства, которого ждет любой руководитель, – это, прежде всего, улучшение финансового состояния организации. Как достигается эта цель? Рациональное использование ресурсов, устранение потерь, прекращение «работы на склад». Лучшим показателем успешного внедрения является рост производительности труда. Другим важным показателем является сокращение длительности производственного цикла продукта. А это в свою очередь позволяет занять более выгодные конкурентные позиции на рынке, сократить запасы готовой продукции и объемы незавершенного производства.
Узнать больше: Дмитрий Батурин, МЛРЗ: Деревянные солдаты хороши только для неквалифицированных работ
Затем, через год-два, происходят качественные изменения – ломка сознания, когда появляется понимание, что Бережливое производство – единственный эффективный подход к производству. Производственная культура – один важнейших из нематериальных показателей внедрения бережливого производства, к которому должна стремиться любая организация. Это понятие, определяющее ступень развития производства, его организованности. В этом смысле 5S для культуры производства – один из начальных уровней, как привычка чистить зубы по утрам и мыть руки перед едой. Например, в США на многих предприятиях трудятся иммигранты из стран Латинской Америки, Азии, Африки, и многие с трудом говорят по-английски, но, уверяю вас, чистоте и порядку на рабочих местах можно только позавидовать. Готовность помочь решить какую-нибудь производственную проблему уникальная: стоит приостановиться с озабоченным видом около станка – и сразу услышишь: «Могу я Вам помочь?»
Именно к такому уровню профессиональной сознательности и нужно стремиться. Но не гонитесь за темпами. Lean – это не спринтерская дистанция, где необходимо как можно быстрее прийти к финишу, это стиль жизни, непрерывное совершенствование.
Фото: https://ru.freepik.com/
Биографическая справка:
