Статья из альманаха «Управление производством».
Кайдзен как философия непрерывных улучшений занимает важное место в современной организации производства и бизнеса в целом. В условиях высокой конкуренции и стремительного развития технологий для достижения устойчивого успеха компаниям необходимо постоянно совершенствоваться, находить новые подходы и оптимизировать процессы. И здесь кайдзен выступает как мощный инструмент повышения эффективности, мотивации работников и раскрытия инновационного потенциала компании. Как успешно организовать сбор идей по улучшению и каких подводных камней стоит избегать, рассказывает руководитель «Фабрики идей» компании ORMATEK Елена Карапчук.
Елена Карапчук, руководитель «Фабрики идей» компании ORMATEK
Фабрика идей в компании ORMATEK заработала 31 мая 2024 года. Главной мотивацией для ее запуска стало стремление повысить вовлеченность работников в процесс изменений, ведь на предприятии активно внедрялось бережливое производство, и без полноценного участия каждого сотрудника процесс трансформации был бы неполным.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Внедрение методологии бережливого производства для компании ORMATEK – процесс новый, и Фабрика идей стала его неотъемлемой частью как инструмент развития и мотивации. Сотрудники чувствуют, что их мнение важно, и охотнее участвуют в жизни компании.
Сбор и регистрация предложений по улучшению происходит двумя путями: через подачу заявки в электронном виде посредством сканирования QR-кода или при помощи бумажного бланка, который сотрудник может опустить в специальный ящик, расположенный на стенде Фабрики идей в подразделении.
После регистрации идеи в реестре создается служебная записка для обсуждения и принятия решения с добавлением заинтересованных сотрудников из числа руководителей профильных служб. А затем, когда решение о внедрении идеи принято, назначается ответственный сотрудник из числа ИТР (руководителей) совместно с автором.
За прошедший год в Фабрику идей поступали самые разные предложения – как касающиеся улучшения условий труда, так и качественно меняющие технологические процессы. Ниже – несколько интересных примеров.
Пример 1.
В чем проблема:
Под столом расположены коробки, которые приходится выдвигать либо перемещать на стол, чтобы взять из них необходимые предметы.
Что предлагается:
Изготовить ящики на колесах, которые можно легко выдвинуть и закатить обратно.
Пример 2.
В чем проблема:
Излишки нерасплавленного клея на дублированных бурлетных полотнах могут привести к поломке оборудования.
Что предлагается:
Добавить на дублирующий станок устройство, которое будет убирать (сдувать/сметать) остатки клея перед намоткой в ролик.
Пояснение к ожидаемому результату:
Решение улучшит качество бурлетных полотен, обеспечит отсутствие нареканий от заказчика.
Для хранения (до выяснения) деталей, не соответствующих сменному заданию, а также для хранения комплектующих к тумбам и комодам (подпятники, заглушки) разработан стеллаж: до – после.
Идеи, прошедшие критерии отбора и имеющие экономический эффект, который можно просчитать (например, снижение материалоемкости, трудоемкости, рекламаций) премируются следующим образом.
Оплата линейному персоналу и ИТР (мастер, начальник смены), если:
Начальник производства:
Идеи, экономический эффект от которых невозможно посчитать (например, безопасность, стандартизация, снижение запасов, упрощение работы), вознаграждаются следующим образом:
Помимо этого для поощрения сотрудников, активно участвующих в улучшении деятельности компании, проводится премирование лидеров года. Оценка их работ ведется до 15 декабря, после чего лучшие сотрудники получают вознаграждение по категориям:
Ценность Фабрики идей не только в прямых экономических выгодах, которые предложения по улучшению приносят компании. Философия кайдзен, будучи нацеленной на развитие кадров, дает долгосрочный эффект. Вовлеченные сотрудники более склонны к творческим решениям и предложениям, что способствует развитию бизнеса. Они более продуктивны, лояльны к компании, готовы качественно выполнять свои обязанности. Кроме того, вовлеченные сотрудники чаще остаются в компании на долгий срок, что позволяет снизить текучку кадров, а следовательно, и издержки на поиск и обучение новых сотрудников.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Чтобы программы сбора идей по улучшениям действительно работали и предложения сотрудников внедрялись, а не оставались на бумаге, важно с самого начала продумать саму структуру системы подачи и рассмотрения предложений, а также проработать весь процесс, начиная с момента поступления идеи и заканчивая получением автором вознаграждения.
Особое внимание нужно уделить мотивации персонала – рассчитать систему вознаграждения, определить критерии премирования за идеи, продумать нематериальную мотивацию сотрудников. Важно создать открытую среду и надежные каналы обратной связи, чтобы постоянно контролировать и отслеживать, насколько созданная система жизнеспособна.
Внедрить кайдзен не всегда удается с первого раза, и причиной тому часто бывают ошибки, допущенные на стадии организации системы. К ним можно отнести:
Такие ошибки могут загубить систему на корню: не получив должной оценки и признания своих идей, работники быстро разочаруются, и запустить систему заново будет очень непросто.
Несмотря на все сложности, внедрение Фабрики идей, вовлечение сотрудников всех уровней в процесс поиска и реализации возможностей для улучшений, стоит всех затраченных усилий. Ведь даже малейшие изменения могут значительно повлиять на качество продукции, снизить издержки и повысить производительность. Внедрение кайдзен способствует формированию культуры непрерывного совершенствования, где каждый сотрудник чувствует свою причастность к успеху предприятия. Такой подход стимулирует инициативность, ответственность и командную работу, что в итоге становится залогом гибкого, устойчивого и конкурентоспособного предприятия.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Фото: Елена Карапчук
