О реализации концепции «Бережливое производство» в ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» и первых результатах ее освоения рассказал Максим Злобин, начальник отдела развития производственной системы.
Грамотная организация производственных процессов, в частности на головном предприятии корпорации, позволит успешно справляться со все возрастающими объемами выпускаемой продукции и повысить эффективность производства не только в ближайшие несколько лет, но и в более дальней перспективе. Этому будет способствовать внедрение в цехах и подразделениях современной концепции производства и управления «Бережливое производство». Блок, отвечающий за ее реализацию, возглавляет заместитель генерального директора по качеству В.В. Авруцкий. Первые итоги работы, проводимой в этом направлении, были подведены на совещании в ноябре прошлого года. Наряду с заместителями генерального директора и начальниками цехов, в которых уже начали внедрять концепцию бережливого производства, выступил начальник отдела развития производственной системы Максим Викторович Злобин. Именно он вплотную занимается реализацией концепции на предприятии. В этой беседе он рассказал о самой концепции и первых результатах ее освоения.
– Максим Викторович, отдел развития производственной системы был создан недавно, и, судя по тем задачам, которые он должен решать, это что-то абсолютно новое для нашего предприятия…
– Да, отдел был образован приказом генерального директора в ноябре 2012 года. В основу его работы положена идея развития производственной системы на базе концепции «Бережливое производство». Предприятие начало заниматься этим вопросом впервые. Видимо, возникла жизненная необходимость в корне пересмотреть подходы к организации производственных процессов, так называемого менеджмента, и всего того, что формирует успешное функционирование производства в целом.
– Ведь это серьезный объем работы. Справитесь?
– Прикладываю к этому максимум усилий. Программа по внедрению концепции была утверждена генеральным директором 8 февраля 2013 года, и уже есть первые результаты. Как специалист, прошедший обучение по данной программе, я понимаю, что предстоит сделать много, и это потребует сил и времени не только от меня, но и от многих других работников, включенных в процесс.
– Где Вы учились и давно ли работаете на предприятии?
– После окончания Северо-Кавказского государственного технического университета по специальности «Технология машиностроения» и службы в армии пришел на завод, в отдел главного технолога, потом был переведен в цех окончательной сборки инженером-технологом третьей категории, дорос до начальника техбюро этого же цеха, затем мне предложили возглавить отдел. Еще раньше был направлен от предприятия на годичное обучение в Академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. По окончании учебы получил диплом с оценкой «отлично». Кроме того, прослушал несколько курсов лекций и семинаров по теме «Бережливое производство». Мне 32 года, за плечами есть определенный производственный опыт и знания, а главное – большое и искреннее желание заниматься тем делом, которое мне поручено.
– Название концепции «Бережливое производство» звучит внушительно, но что оно означает? Честно говоря, эта фраза невольно ассоциируется с лозунгом из советского времени.
– Бережливое (рачительное, разумное) производство – это перевод с английского (lean production). Концепция сочетает в себе преимущества японской производственной системы, родоначальником которой стал специалист компании Toyota Тайити Оно, и западной производственной системы. Впервые она была опробована в Toyota Motor Corporation в 1943 году. Если говорить упрощенно, то концепция бережливого производства основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь – касается ли это выполнения отдельной операции на станке или налаживания взаимодействия подразделений на каждом этапе выпуска продукции.
Смысл концепции бережливого производства в том, чтобы комплексно оптимизировать производственные процессы. А если смотреть шире, то это целая философия, дающая нам конкретные механизмы для достижения результата – получения качественной, ориентированной на потребителя продукции, произведенной с наименьшими затратами. Она в корне меняет подходы к решению той или иной производственной проблемы. Вместе с этим постепенно меняется и сам работник, будь то руководитель или рабочий. Я бы сказал, что все мы становимся единой командой рачительных участников производственного процесса.
Вы, конечно, можете сказать: «Это же только теория, а практика – совсем другое дело…», но это не так. Применяемые методики реально востребованы сегодня как на малых предприятиях, так и в гигантских корпорациях. По ним научились работать, причем чрезвычайно результативно, десятки и сотни производственных компаний за рубежом и, главное, – в России. Среди них такие предприятия, как УК «Локомотивные технологии», «Уралкалий», Объединенная двигателестроительная корпорация, Объединенная авиастроительная компания, холдинг «Ростехнологии» и многие другие. Нами был изучен опыт московского предприятия ОАО «ММП имени В.В.Чернышева». Уверен, что предприятие, вставшее на путь бережливого производства, никогда не вернется на прежние позиции и даже не захочет туда возвращаться.
Если говорить о названии концепции, то оно действительно чем-то напоминает лозунг советского времени, и не только по своему звучанию. Ветераны предприятия хорошо помнят, как когда-то на заводе была система научной организации труда. Сегодня мы снова возвращаемся к этой теме, но уже совсем на другом уровне.
– Существуют ли механизмы, благодаря которым концепция трансформируется в реально работающие элементы менеджмента?
– Да, их называют инструментами, и таких инструментов много, но в этом году мы взяли только три: «Упорядочение/5S», «Общее производительное обслуживание оборудования/ТРМ», «Быстрая переналадка оборудования и быстрый ремонт/SMED» и начали их применять главным образом в трех основных механосборочных цехах – 14, 15 и 50, а также ряде других производственных подразделений. Назначение второго и третьего инструментов говорят сами за себя, ну а первый касается организации рабочего пространства. Его можно понимать как пять последовательных команд. Например, отделить нужные инструменты, детали, материалы, документы от ненужных и ненужное убрать; аккуратно расположить то, что осталось; поместить каждый предмет на свое место; поддерживать чистоту и т.д. Инструменты бережливого производства, на первый взгляд, просты, но применение их требует усилий.
На фото: Систематизация вспомогательного инструмента в рамках концепции «Бережливое производство» в механосборочном цехе 50
– Кто конкретно эти инструменты внедряет на предприятии?
– В каждом пилотном подразделении распоряжением заместителя генерального директора по производству создана рабочая группа, в которую входят начальник техбюро, заместитель начальника цеха по производству, экономист, начальник ПДБ и которую возглавляет сам начальник цеха. После проведения тренинг-практикума все, что необходимо, отрабатывается на пилотном рабочем месте и дальше распространяется на другие рабочие места в цехе. Только в каждом подразделении своя специфика. Если в цехе 50 это рабочее место токаря, то в цехе 15 – рабочее место слесаря. Рабочей группе предоставляются материалы для методической и кураторской поддержки. Я могу проконсультировать, если что-то непонятно. Объект для отработки концепции бережливого производства зачастую определяется заранее путем анализа его работы или по просьбе руководителя.
– Механизм применения концепции, в общем, ясен. А можете привести примеры достижения результатов?
– Взять хотя бы такой инструмент бережливого производства, как «Быстрая переналадка оборудования и быстрый ремонт». В нашем пилотном подразделении, цехе 14, совместно с консультантами мы провели анализ существующей практики переналадки оборудования с освоенной детали на освоенную деталь. Было выяснено, что в ходе работы оператору станка не хватает инструмента, и он собирает его по всему цеху. Чтобы оператор мог установить на инструмент необходимые геометрические размеры, он идет к специальному прибору, преодолевая расстояние в несколько десятков метров. Сходив туда и обратно и подбирая инструмент, а для выполнения одной, скажем, среднегабаритной детали нужно порядка пяти инструментов, он затрачивает немало рабочего времени. В результате анализа ситуации специалисты рекомендовали провести целый ряд оргмероприятий. После того как их проведут, время на переналадку оборудования сократится в несколько раз и будет измеряться не часами, а минутами. Это только один из фактов, доказывающий эффективность концепции.
Применяя принципы бережливого производства, мы пытаемся сберечь еще и невосполнимые, не теряющие свою ценность человеческие ресурсы. В этом случае человек меньше устает, больше удовлетворен работой и в итоге, что тоже немаловажно, больше зарабатывает.
– То есть Вы хотите помочь?
– Естественно. Хотя точнее будет сказать и так – помоги себе сам. Я лишь тот связующий механизм, который может довести просьбу рабочего до того, кто организует работу. Должна быть и обратная связь. Понимаете, ведь самые лучшие предложения по улучшению своей работы и рабочего места может дать только исполнитель, тот, кто непосредственно создает продукт. Сегодня, например, ко мне подошел оператор станка с ЧПУ цеха 14 Николай Анатольевич Бойко – заслуженный, авторитетный, очень опытный работник, и сказал: «На моем рабочем месте не хватает стола и тумбочки для более рационального размещения инструмента и для более удобного расположения конструкторско-технической документации. Приходится все класть прямо на верстак». Дело в том, что на том столе, который ему дали, уже установлено сборочно-монтажное приспособление. Места не стало хватать, и он задумался над этим. Я ему сразу же предложил несколько вариантов размещения инструмента. Но ведь он первый подошел и предложил рассмотреть этот вопрос, потому что так, считает он, можно будет успевать сделать больше.
– Кажется, я начинаю немного понимать суть концепции…
– Конечно, трудно вот так, на страницах газеты подробно и всесторонне раскрыть программу и механизмы бережливого производства. Думаю, что со временем заводчане, начиная от рабочих и заканчивая руководителями, станут лучше в этом разбираться, особенно когда это их конкретно коснется, и наглядно увидят преимущества этой системы. Сама жизнь докажет это. Просто у нас велика сила привычки: надо произвести продукт, а какими способами, неважно. Выручают, конечно, большой опыт, знания предмета, но ведь есть и более эффективные методы, которые оправдали себя на практике.
– Итак, отдельные пилотные проекты уже работают, а когда «Бережливое производство» начнут внедрять во всех подразделениях?
– На сегодняшний день в разной степени охвачены практически все подразделения.
– Сколько времени потребуется, чтобы результаты внедрения концепции стали абсолютно очевидны?
– Где-то от трех до пяти лет. Но это при условии постоянной упорной работы и вовлечения в нее руководителей всех звеньев, а потом и всего коллектива. На совещании было принято решение о материальном стимулировании тех работников, кто проявит активность и инициативу в проекте. Надеемся, что это ускорит дело. Хотел бы добавить, что одним из важнейших условий успешного внедрения концепции является полное понимание и даже убежденность в ее эффективности руководителя предприятия. На нашем предприятии это именно так и происходит.
Беседовала Светлана Лебедева
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
