Мировой опыт показывает: если поиск внутренних резервов в форме Системы Непрерывного Совершенствования (СНС) работает на постоянной основе, если в него вовлекаются ключевые производственные менеджеры и рабочие, то результаты превосходят ожидания.
У Михаила Жванецкого есть прекрасный монолог о собрании на ликеро-водочном заводе. Именно тот, где директор постоянно требовал от начальника транспортного цеха «доложить об изыскании внутренних резервов». Почему все смеялись над этой шуткой и смеются до сих пор? Наверняка потому, что процесс поиска внутренних резервов и на этом выдуманном заводе, и в советской экономике вообще был бесцельным, формальным, неживым и главное – не ориентировался на конкретный финансовый или производственный результат. Главное и для начальника цеха, и для директора было поставить «галочку»: внутренние резервы «изысканы».
В этом, собственно, и была горькая ирония происходящего. Горькая потому, что поиск внутренних резервов в производстве – это, наравне с инвестициями, один из двух важнейших путей достижения стратегических целей и улучшения производственно-финансовых показателей любой компании.
Мировой опыт показывает: если поиск внутренних резервов в форме Системы Непрерывного Совершенствования (СНС) работает на постоянной основе, если в него вовлекаются ключевые производственные менеджеры и рабочие, то результаты превосходят ожидания. Причем, результаты положительны для всех: акционеров, компании в целом, директоров, менеджеров, специалистов и рабочих. Этим путем шли Toyota в Японии, Alcoa в США, этим путем шли и сегодня идут многие европейские компании. У них разные системы СНС, они по-разному их строят, но в основе лежит один и тот же общечеловеческий принцип, понятный каждому нормальному человеку: мы можем сделать лучше, и поэтому – делаем!
ИНТЕРПАЙП – на старте создания и запуска собственной системы непрерывного совершенствования производства. Уже в ближайшее время система будет запускаться в пилотных зонах, с последующим распространением на все ключевые звенья производственной цепочки ИНТЕРПАЙП. В этой статье мы поговорим о том, зачем нужна нам эта система, чем она отличается от других способов совершенствования производства и кто будет ключевой фигурой улучшений в Компании. Об этом – ответы на шесть вопросов, оторые возникают при знакомстве с СНС.
Вопрос первый: чтобы что?
Стратегия Компании четко определяет наши задачи на пятилетний период. Чтобы войти в класс мировых игроков трубного рынка, мы должны развивать сложные продукты с высокой добавленной стоимостью (продукция для нефтегазовой и машиностроительной отраслей), увеличивать их долю в нашем продуктовом портфеле, а также завоевывать стратегически важные для нас рынки: Северную Америку, Европу, Ближний Восток. Эти задачи мы должны выполнить одновременно с ростом производства и продаж трубной продукции, а также финансовых показателей работы Компании – то есть, выполнить бизнес-планы.
Что нам на сегодняшний день мешает быть такими, как мы хотим? Ответ на этот вопрос знает (или чувствует) каждый сотрудник Компании, который задумывался над этим. Наши главные «враги» – нестабильное качество, недостаточная производительность труда, высокий процент невыполнения заказов в срок и высокий уровень производственных затрат.
Как с этими «врагами» бороться? По большому счету, существуют два пути улучшения показателей и достижения стратегических целей в сфере производства. Первый из них будем называть «революционным». Речь идет прежде всего об инвестиционной программе. То есть, закупка, установка и внедрение нового оборудования, запуск новых производственных систем и процессов. Влияние инвестиций на достижение наших целей по качеству, объемам, уровню затрат и срокам выполнения заказов – предмет отдельного разговора. Но их эффект очевиден для каждого.
Однако, есть и второй путь – эволюционный. Не менее, а в некоторых отношениях даже более важный, чем инвестиции. Это – совершенствование функционирования существующих систем. Кроме установки нового оборудования, мы можем лучше и эффективнее использовать то, которое у нас есть. Может, эта мысль не так очевидна для каждого, как польза инвестиций. Но это только на первый взгляд. В реальности каждый производственный менеджер, каждый мастер и каждый рабочий знает: если внести даже минимальные улучшения в работу существующего оборудования, улучшить производственный процесс, изъять из него простои, связанные с недостатком дисциплины и несовершенной технологией, то на сегодняшних станках и линиях можно произвести больше продукции, с более высоким качеством и в более короткие сроки.
В ряде случаев эффект от этих улучшений может быть минимальным. И уж, по крайней мере, не таким, как от установки нового оборудования. Но в масштабах цеха, завода, целой Компании эти улучшения и совершенствования могут вылиться в десятки тысяч тонн и в миллионы долларов дополнительного дохода! Вот это и есть поиск внутренних резервов – не карикатурный, как на ликеро-водочном заводе у Жванецкого, а настоящий, направленный на конкретную производственную и финансовую цель. Этот путь – более долгосрочный и медленный, чем реализация инвестиционной программы. Однако он не менее важен: ведь в наших сегодняшних мощностях таится грандиозный потенциал. Вопрос в том, как этот потенциал высвободить и заставить работать на Компанию, ее акционеров и сотрудников.
Вопрос второй: как высвободить потенциал?
Вы скажете: мы уже пытались! Да, пытались. Мы действовали путем «высадки внешних десантов». Вспомните проекты тотальной оптимизации производства (ТОП) и «Повышение операционной эффективности». Они были направлены на все те же цели: высвободить потенциал существующих производственных мощностей и процессов, получить из того, что есть, больше тонн, лучшую продукцию, лучшее качество и в более короткие сроки. Схема действий в рамках этих проектов была схожей. С помощью консультантов происходил поиск «узких мест» в отдельных процессах и технологиях. По итогам формулировались предложения по их устранению. Применение этого метода позволило в сравнительно короткие сроки найти на наших производственных мощностях достаточно большой потенциал. За несколько месяцев Компания в результате этих проектов получала достаточно полное понимание того, что можно и нужно улучшить в производственном процессе практически на всех ключевых участках.
Но был и «минус»: вовлеченность линейных производственных руководителей в процесс поиска «узких мест» и разработки предложений была недостаточной. Особенно это видно было на этапе внедрения, когда некоторые предложения просто «уходили», словно песок сквозь пальцы. Не конвертировались, не превращались в тонны и доллары.
Цель СНС – реализовать потенциал, выявленный в ходе этих проектов, и получить новую информацию, переведя процесс поиска и устранения «узких мест» на постоянную основу. По замыслу Системы, линейные производственные руководители должны быть не просто вовлечены в процесс. Они в этом процессе – главные и ключевые персоны. Все остальные люди, которые так или иначе привлекаются к процессу, становятся не над ними и даже не рядом с ними. Они будут их подчиненными.
Да и сам процесс непрерывного совершенствования – это не что иное, как инструмент линейного производственного руководителя, с помощью которого он улучшает производственные процессы в зоне своей ответственности для того, чтобы успешно решать задачи своего подразделения. Проще говоря, СНС – это инструмент и помощник руководителя: на всей «золотой вертикали», от директора предприятия до начальника участка и мастера. Инструмент, который помогает достигать стабильного роста производственных показателей, поддерживать в коллективе здоровую атмосферу и уверенность в будущем.
В отличие от проектов по повышению операционной эффективности, этот процесс – не быстрый. Он тщательно готовится, постепенно внедряется. Но – в отличие от других методов – действует на постоянной основе. Каждый день. Из года в год. В нем, как уже говорилось, минимум внешних людей, практически вся инициатива и все улучшения исходят из внутренней среды Компании. От тех инициативных и нацеленных на непрерывное совершенствование сотрудников, которые составляют по-настоящему главную ценность бизнеса.
Как этот инструмент действует и что представляет из себя «золотая вертикаль» – чуть позже. Сначала – о том, что же такое СНС и как она должна работать.
Вопрос третий: как должна работать СНС?
Как уже говорилось выше, Систему придумали не мы. Впервые ее внедрили японцы, затем подхватили американские и европейские компании. Однако, в Системе непрерывного совершенствования нет устоявшихся раз и навсегда, косных, железных стандартов, которые необходимо внедрить в первоначальном виде, механически перенести на нашу почву. Напротив, СНС всегда является живой системой, которую каждая компания приспосабливает к своим условиям и к своей ситуации. Незыблемыми остаются лишь принципы улучшений, которые применимы не только к производству, но и к любой другой сфере жизни.
В идеале Система непрерывного совершенствования выглядит примерно так. На каждом участке, в каждом цехе люди постоянно отслеживают, видят и понимают «узкие места» в производственном процессе. Они анализируют, почему эти «узкие места» появляются, разрабатывают идеи для решения этих проблем и подпроцессы, направленные на решение. Затем составляют план внедрения решений и воплощают его в жизнь. Убедившись, что решение «работает» и дает результат – процесс стабилизируется, а изменения – формализуются.
В итоге растет эффективность и выигрывают все: и акционеры, и работники. Таким образом, непрерывное совершенствование состоит из таких операций, как:
Эти операции распространяются на ключевых участках, где производится стратегически важный для Компании сортамент, затем – выводятся на уровень цеха, завода, Компании в целом. И главное – не прекращают работать ни на один день.
Что еще очень важно – этот процесс имеет достаточно четкую и определенную цель – улучшение производственных и финансовых показателей. Скажем проще: решения должны формулироваться не просто так, а для того, чтобы получить дополнительные тонны и доллары. В этом, кстати, главное отличие СНС от рационализаторского движения в бывшем Союзе. Предложения рационализаторов, возможно, были и неплохими. Но должного эффекта в масштабах отдельного завода, отрасли и страны не приносили. Потому что не было четкой и ясной цели. А нет цели – нет и направленности рационализаторов на ее достижение. Несли все предложения, которые были. А с эффективностью производства эти предложения зачастую некому было увязать.
В силу того, что процесс имеет четкую и ясную цель, им необходимо управлять. Что означает оперативно управлять процессом непрерывного совершенствования? Здесь тоже все довольно ясно и просто. «Управлять» означает:
Остается не праздный вопрос – кто именно будет УПРАВЛЯТЬ процессом СНС? Чтобы ответить на него, мы должны рассказать о «золотой вертикали».
Вопрос четвертый: что такое «золотая вертикаль»?
Как уже говорилось, СНС ИНТЕРПАЙП предполагает, что ключевыми людьми этой Системы будут линейные производственные руководители. Именно они каждый день несут ответственность за выполнение производственных показателей. Именно они лучше всего знают оборудование, технологию и производственный персонал. Именно они обладают знаниями и опытом, позволяющими совершенствовать производственный процесс.
Основная идея СНС проста и конкретна, как Десять заповедей: сосредоточить оперативное управление производственными процессами и оперативное управление улучшениями производственных процессов в одних руках – руках линейных производственных руководителей. Проще говоря: никто не может знать, как производить лучше, чем те, кто производит. Из этих людей – снизу доверху и сверху донизу в служебной иерархии и складывается «золотая вертикаль» улучшений. У каждого из звеньев этой вертикали – свои функции в процессе совершенствования, свои задачи. На сегодняшнем этапе эти люди должны ПОНЯТЬ стратегическую важность СНС, ее смысл и свою роль в этом процессе, ПРИНЯТЬ ответственность за результативность СНС в зоне своей ответственности и ПОСТРОИТЬ процесс развития и использования СНС.
Добавится ли работы линейным руководителям в связи с внедрением СНС? Да, добавится. Управляя улучшениями, они должны будут беспокоиться не только о выполнении текущего планового задания, но и думать еще над рядом вопросов. А именно – в чем причина невыполнения планового задания, в чем причина проблем, каково решение, как улучшить производственные показатели и характеристики. Но ведь эти процессы (производства и улучшения производства) связаны между собой тесно и неразрывно! Потому что улучшения направлены на выполнение первой задачи – собственно производства продукции. Чем лучше и эффективнее руководитель управляет улучшениями, тем лучше и эффективнее он выполняет производственные задания.
Важно то, что Компания не намерена сгружать на линейных руководителей всю ответственность по внедрению СНС, отпускать их в «свободное плавание» и засыпать требованиями «доложить об изыскании внутренних резервов». Прежде всего, Компания намерена обеспечить линейных производственных руководителей всеми необходимыми условиями для выполнения функций управления СНС-деятельностью. То есть, дать им необходимые полномочия и ресурсы, согласовать ответственность за результаты.
Но это еще не все! Компания также намерена подстраховать процесс вступления руководителей в новую роль (управлять + улучшать) путем обеспечения их штатом квалифицированных СНС-специалистов. Эти люди будут не консультантами и ни в коем случае не будут стараться в чем-то подменять или дублировать руководителя. Их задача – помогать руководителю в управлении СНС-процессами. На первом этапе они будут предоставлять методическую помощь в построении процесса оперативного управления улучшениями. Они будут отвечать за то, чтобы совещания по улучшению проводились качественно, чтобы так же качественно разрабатывались новые регламенты процессов. Вначале они возьмут на себя и анализ данных. СНС-менеджеры будут в подчинении начальника цеха и директора по производству. Они будут специально обучены и подготовлены. С их помощью «золотая вертикаль» начнет действовать. Но на «золотой вертикали» процесс улучшений не остановится.
Вопрос пятый: кого это касается?
Когда мы говорим, что линейные производственные руководители – ключевые люди в Системе непрерывного совершенствования, то это не означает, что они – единственные в СНС. Разумеется, «золотой вертикали», подкрепленной СНС-менеджерами, достаточно, чтобы процесс начать. Но для того, чтобы он был полноценным и эффективным в масштабах всей Компании, этого мало. В СНС-деятельность будут вовлекаться молодые мастера и рабочие, а также опытные производственники. Их вовлечение настолько же важно для успеха процесса, как и создание «золотой вертикали». В идеале непрерывное совершенствование производства должно стать делом каждого сотрудника Компании.
Главное здесь то, что это – не пустые слова. Компания готова поддерживать и стимулировать вовлечение производственного персонала в СНС-деятельность. Речь идет и о финансовой мотивации, и о дополнительном обучении, и о карьерных перспективах. Принцип здесь также простой: если ты хочешь расти в Компании, расти карьерно (особенно это актуально для молодых рабочих и специалистов), ты должен стать частью СНС ИНТЕРПАЙП. Потому что рынок развивается динамично, Компания обречена на постоянные изменения и совершенствования. И карьерный рост каждого менеджера производства должен зависеть от того, насколько он готов изменять и совершенствовать, улучшать процессы в зоне своей ответственности. Если хочешь вырасти в своей Компании – думай над улучшениями, предлагай, внедряй и… делай это постоянно! Компания не оставит таких людей без внимания и поддержки.
Недостатка в такого рода людях в Компании нет. По статистике, 5% людей вообще – прирожденные изобретатели и рационализаторы. Они постоянно что-нибудь улучшают – у себя дома, на даче, в своей машине. У них уже сегодня масса идей по поводу того, как улучшить процесс у себя на производственном участке. У остальных 95% людей нет врожденной способности к изобретательству, но у них есть точно такой же шанс стать частью системы улучшений. Таких людей мы будем искать, продвигать, мотивировать. Будем прислушиваться к их предложениям, помогать с внедрением. Они будут видеть результаты и получать от этих результатов не только материальное, но и моральное удовлетворение.
Что еще очень важно: мы отдаем себе отчет в том, что инфраструктура Компании, ее многочисленные сервисные и вспомогательные службы в целом не поддерживают культуру изменений. И зачастую пробить преграды бюрократического характера, которые возводятся инфраструктурой на пути реализации хорошей идеи, довольно сложно. Но мы будем «проталкивать» идеи улучшений, от возникновения до реализации, активно проводя разъяснительную работу, создавая новые стандарты обслуживания внутренних заказчиков. Процесс непрерывного улучшения производства изменит стандарты взаимоотношений вспомогательных и основных подразделений. Искусственные преграды и препоны будут рушиться.
И последнее. СНС не будет внедряться путем «кавалерийской атаки». Никто не будет требовать от всех сотрудников Компании и от всех менеджеров разрабатывать и внедрять улучшения начиная с 6.00 утра в «день Ч». Сначала идеи СНС будут отработаны на пилотных зонах. С тем, чтобы внести коррективы, определить планы развития и распространять Систему далее.
Первой пилотной зоной станет ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ – 6-й цех и нарезные мощности 7-го цеха. Он наиболее подготовлен к внедрению СНС. Вторая зона стартует чуть позже на ИНТЕРПАЙП НТЗ в колесопрокатном цехе. Фактически, в КПЦ уже начали первичный запуск процессов такого рода, есть первые положительные результаты. Что позволит быстрее набрать «СНС-обороты» в цехе.
Вопрос шестой: что дает СНС?
Вроде бы глупый вопрос. Если бы Система ничего не давала, стоило ли бы о ней говорить на всех предыдущих страницах? И тем не менее. Процесс непрерывного совершенствования обеспечивает дополнительные преимущества абсолютно всем сторонам. Для акционеров – это повышение стоимости Компании, для самой Компании и ее менеджмента – улучшение производственных и финансовых показателей, повышение качества продукции, сокращение сроков поставки. Для линейных производственных руководителей – инструмент улучшений производственного процесса, выполнения плановых заданий с необходимым уровнем качества и соблюдения сроков. Для рабочих коллективов – уверенность в завтрашнем дне, здоровая рабочая атмосфера, возможность реализовать свою инициативу, получив как моральное, так и материальное удовлетворение.
Самое главное в том, что при правильной постановке процесса, отсутствии «кавалерийских наскоков», пожаров и авралов, тщательной подготовке и проработке процессов и людей СНС способна обеспечить результаты уже в самое ближайшее время. Как бы там ни было, в Компании началась эпоха СНС. И она – навсегда!
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, июнь 2008г. http://interpipe.biz
Андрей Кричмара
