Как агенты перемен помогают поддерживать ритм изменений, почему это важно и как реализуется в разных подразделениях Корпорации – из первых уст.
Философия бережливого производства в ТЕХНОНИКОЛЬ не модный инструмент, а система координат, в которой люди и процессы живут уже два десятилетия. Именно культура устранения потерь и вовлечения сотрудников позволила Корпорации превзойти среднеотраслевые показатели производительности в восемь раз и превратить улучшения в часть корпоративной культуры. Однако у многих все еще возникают вопросы: должны ли ИТР и руководители среднего звена регистрировать предложения по улучшению или это инструмент исключительно для рядовых сотрудников? Нужно ли фиксировать небольшие изменения или приветствуются лишь прорывные проекты с большим экономическим эффектом? Отвечаем на эти вопросы с корпоративными агентами перемен.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Бережливое производство в ТЕХНОНИКОЛЬ — это марафон без финиша. Каждое рационализаторское предложение становится кирпичиком нового стандарта, каждая оценка — следующим шагом в управленческом цикле, каждый агент перемен — проводником между идеями и практикой. Если воспринимать бережливое производство как здоровый образ жизни компании, многое становится понятным. Оно требует дисциплины и внимания каждый день. Зато дает выносливость, ясную голову и способность быстро адаптироваться, когда мир меняется. Возможно, именно поэтому цифры, достигнутые с 2007 года, — 256 процентов роста производительности, 28,1 миллиона рублей на человека, ежегодный экономический эффект свыше 100 миллионов — выглядят не как чудо, а как закономерность. Здесь умеют не только работать, но и постоянно учиться работать лучше.
Предложение по улучшению любого процесса или операции может внести любой сотрудник компании. Для этого достаточно заполнить несложную форму в мобильном сервисе «Активный сотрудник ТН» в экосистеме TN Life, указав конечную цель возможных нововведений и сведения об экономическом или ином положительном эффекте.
Это любая деятельность сотрудника, направленная на устранение фактически имеющихся потерь, помех или препятствий при выполнении своей работы или при взаимодействии с другими сотрудниками. Улучшение — это не героический подвиг, не разовая рационализация, а нормальная часть профессии. Сотрудник обязан работать по стандарту, но одновременно имеет право и обязанность предложить изменение, если видит, как сделать лучше.
«Простыми словами, предложение по улучшению — это предложение сотрудника, направленное на улучшение любых процессов, протекающих на предприятии, касающихся как непосредственной деятельности сотрудника, так и деятельности любого другого подразделения», — объясняет Татьяна Бертова, руководитель комитета по бережливому производству ТЕХНОНИКОЛЬ. — Выполнение сотрудником действий по стандарту — зона трудового договора. Предложение по улучшению или ППУ — сверх этой зоны. ППУ может содержать техническое решение, предусматривающее создание и изменение конструкции оборудования, технологии производства или состава материала. Среди этих предложений могут быть очень ценные рационализаторские идеи. Именно такие предложения двигают производственную систему вперед, превращаясь затем в новые стандарты, они нередко тиражируются и масштабируются».
В Корпорации ценят все инициативы сотрудников — от небольших идей, упрощающих повседневную работу, до масштабных проектов с ощутимым экономическим эффектом. Такой подход позволяет рассматривать каждое предложение как вклад в общее развитие компании и формирует атмосферу вовлеченности, где каждый сотрудник ощущает свою значимость.
110 тысяч ППУ зарегистрировано на портале в разделе «Активный сотрудник ТН» в 2017-2025 годах
Поддерживать ритм изменений помогают особые люди — агенты перемен. Это не внештатные «проповедники» и не контролеры, а управленцы, отвечающие за то, чтобы изменения становились устойчивыми. Они сопровождают команды в проектах, обучают методам решения проблем, проводят оценки развития производственной системы, помогают руководителям формализовать новые правила, включить их в стандартные операционные процедуры (СОП) и систему менеджмента качества. Они выстраивают наставничество и производственное обучение по TWI, готовят и проводят экзамены по практике, развивают регулярный менеджмент — от визуализации до стандартизированных совещаний. Агенты перемен также администрируют поток предложений по улучшениям. Главная задача — превратить их в норму, где каждый знает свою роль и имеет инструменты для действий. О том, почему это важно и как реализуется в разных подразделениях Корпорации, рассказываем из первых уст.
Ольга Сизихина, руководитель службы производственной технологии и качества СБЕ БМиГ
Я начала работу с предложениями по улучшениям еще в 2004 году, когда на заводе в Учалах одними из первых в Корпорации начали внедрять систему бережливого производства. Это было совершенно новое направление, требующее и смелости, и настойчивости.
Путь оказался непростым, но постепенно удалось убедить и вовлечь в процесс улучшений практически всех сотрудников. На первом этапе я сама озвучивала идеи и предлагала рядовым работникам оформить их как предложения по улучшению, чтобы показать пример и продемонстрировать, как именно это можно делать. Со временем сотрудники стали обращаться с вопросами: можно ли их задумку оформить в виде предложения? Так, шаг за шагом, в диалоге буквально с каждым человеком во всех подразделениях завода мы запустили процесс подачи предложений в массовом формате.
Он начался с простых улучшений состояния рабочих мест, облегчения труда и оптимизации работы оборудования, а со временем перерос в полноценную культуру вовлечения. Я всегда повторяла, что не бывает плохих предложений. Даже в самой на первый взгляд абсурдной идее скрыто зерно, которое при иной реализации может дать хороший результат. Сегодня я горжусь тем, каких успехов удалось достичь заводам СБЕ БМиГ в области улучшения процессов.
При этом есть и своя специфика. Очень тонкая грань проходит между рационализаторским предложением и должностными обязанностями. Если с рядовыми сотрудниками все относительно просто, то с инженерно-техническими работниками ситуация гораздо сложнее. Их идеи зачастую сразу вызывают вопрос: почему это уже не было сделано в рамках их должностных обязанностей, ведь реализация как бы подразумевается сама собой? В таких случаях на помощь приходят заводские команды специалистов, которые рассматривают поступающие инициативы. Здесь нередко возникают споры, но именно они помогают выработать правильное решение. В итоге предложение либо принимается, либо реализуется в ходе выполнения обязанностей, либо признается нецелесообразным. И что особенно важно — каждому сотруднику обязательно дают обратную связь, разъясняя, почему его идея отклонена или же принята, но с другим решением по реализации.
Конечно, за годы накопилось много примеров. Одним из самых запоминающихся стал кейс с предложением аппаратчика на пропиточных агрегатах Азамата Габитова. Его идея помогла решить серьезную проблему на новой производственной линии, на узле посыпки. Он предложил уменьшить проем под бункером для подачи сланца. После доработки решение было принято: бункер перенесли, а дополнительно установили норию (ковшовый элеватор). Это предложение в рамках заводского конкурса было оценено как креативное и стало ярким примером того, что инициатива рядового сотрудника способна изменить работу производственной линии.
Исходя из моего опыта, есть только один правильный формат работы с улучшениями — это постоянное общение и открытый диалог с сотрудниками. Важно обсуждать возникающие проблемы, выслушивать идеи, искать пути решения и, самое главное, доводить предложения до реализации. Такой подход позволяет максимально вовлекать работников в процесс изменений и показывает, что каждое предложение, каждая идея действительно имеют значение. Со временем это становится неотъемлемой частью общей работы коллектива, укрепляет доверие и формирует культуру изменений.
При этом мы не ограничиваемся только своим опытом. Конечно, мы всегда интересуемся, как организована подача рационализаторских предложений в других СБЕ, стараемся перенимать лучшие практики. Но неизбежно адаптируем их под себя, ведь специфика нашего производства все же отличается.
Юлия Джус, руководитель направления по развитию производственных систем СБЕ «Полимерные мембраны и PIR»
Как агент перемен, я помогаю идеям сотрудников не только родиться, но и дойти до реализации. Конечно, я не единственная, кто этим занимается. Огромную роль играют руководители подразделений. Именно они помогают своим людям четче сформулировать мысль, где-то просчитать эффект, подсказать, как лучше оформить предложение. Все это фиксируется через наше приложение «Активный сотрудник» — инструмент, который позволяет сохранить инициативу и провести ее через весь процесс.
На каждом заводе у агентов перемен есть своя «кухня»: у нас действуют методические проводники, которые подсказывают коллегам технические моменты, например, как заполнить заявку, как оформить описание, чтобы идея не потерялась. Затем предложения рассматривают на комиссионных встречах, где оценивается экономический эффект, возможность внедрения и потенциальные улучшения. После этого идея либо уходит в работу, либо возвращается на доработку, либо отклоняется.
Моя основная задача как лидера — мотивировать людей. Я стараюсь донести до каждого сотрудника, что он не случайный человек на заводе, а важная часть общего процесса улучшений во всей Корпорации. Его маленькая инициатива — это вклад в достижение глобальных целей компании. Когда люди это понимают, они начинают вовлекаться искренне, а не для галочки.
В нашей СБЕ подход немного отличается от корпоративного в целом. Мы меньше гонимся за количеством предложений, а делаем упор на качество. Заводов у нас немного, каждый из них уникален по продукции, и для нас особенно важно, чтобы идея приносила ощутимую пользу — экономию ресурсов, времени, денег, повышение вовлеченности персонала. Руководители площадок всегда транслируют мысль, что лучше меньше, но качественнее.
В среднем ежемесячно подается порядка 30 предложений. Многие из них мы рассматриваем с сотрудником и руководителем, дорабатываем прямо на месте и принимаем в работу. У нас нет цели формально отсеять половину, наоборот, мы стараемся индивидуально подходить к каждому случаю. Бывает и так, что несколько сотрудников подают одинаковую идею. Тут важно грамотно разъяснить, что идея учтена, и никого не оставить в стороне.
Отказы тоже случаются. Но ключевой момент в таких ситуациях — обратная связь. Если предложение не принято, мы всегда объясняем причину, чтобы человек не потерял мотивацию, а понял, куда направить энергию в следующий раз. Иногда приходится разъяснять тонкие моменты: что является обязанностью по регламенту, а что — реальным улучшением.
Конечно, стимулы тоже играют роль. За каждое принятое предложение сотрудники получают денежную премию, отдельно за подачу и отдельно за реализацию. Размер премии может различаться на заводах, но это честно оплачивается и становится ощутимой прибавкой к зарплате. Это сильный мотиватор, особенно для линейного персонала. Плюс признание. Лучшие рационализаторы могут выйти на уровень бизнес-юнита или даже Корпорации, и это всегда престижно, например когда идея оператора попадает в поле зрения высшего руководства. Интересно, что чаще всего предложения идут именно от линейного персонала. Но участвуют и инженеры, и энергетики, и ИТР. В конкурсах на самых активных рационализаторов побеждали представители разных профессий и уровней.
Из запомнившихся кейсов приведу свежий пример. Сотрудник предложил внедрить выкатные платформы на нижних ярусах стеллажей для хранения материалов. Обычно там все заставлено тяжелым или ненужным, приходится буквально ковыряться в темноте. Решение оказалось простым и очень удобным: платформа выдвигается, доступ ко всему содержимому легкий. Это реализовали сразу, и результат превзошел ожидания.
Сроки внедрения ППУ зависят от сложности. Есть технические предложения, требующие серьезной доработки, например в программировании или оснащении оборудования. А есть простые: оптимизация процессов, отказ от бумажных документов, переход на QR-коды. Сейчас, например, активно внедряется штрихкодирование и QR-кодирование сырья, готовой продукции и даже документов в цехах. Это избавляет от запыленных бумажек на стене и сильно упрощает жизнь.
Есть идеи, которые реализуются за день-два, например изменение схемы разметки или небольшие корректировки в организации рабочих мест. Но даже здесь мы подходим очень тщательно, любое улучшение должно быть продумано, чтобы оно не стало ухудшением.
Наконец важный момент — обмен лучшими практиками между СБЕ. Наши сотрудники активно отслеживают предложения коллег, особенно если речь идет о схожем оборудовании или складах. Сейчас в компании это стало настоящей культурой. Мы делимся идеями, масштабируем лучшие практики, создаем синергию. И это, пожалуй, самое ценное, ведь люди понимают, что они не просто улучшают свой участок, а становятся частью общей работы Корпорации.
Евгения Вагина, директор по развитию производственной системы СБЕ «Полимерная изоляция»
Говоря просто, моя работа как агента перемен — превращать инициативы людей в устойчивые улучшения. В ТЕХНОНИКОЛЬ за последние годы мы активно растем: запускаются новые заводы, приходит много сотрудников. Поэтому первый и главный шаг — первичное обучение. Вместе с темами промышленной безопасности и стандартов мы сразу даем основы бережливого производства и отдельный блок про рационализаторство: что считать предложением по улучшению, как его правильно оформить, как оценивать эффект. Используем максимально понятные инструменты — от QR-кодов для подачи идей до коротких совместных сессий, где прямо здесь и сейчас формулируем и заносим предложения в систему.
На действующих площадках помогает поддержка руководства. Хорошо работает простая вещь — визуализация. Например, у нас на площадке есть плакаты с первыми лицами завода с призывом подавать рацпредложения. Это не абстрактная картинка, а знакомый человек — директор, начальник производства. Поэтому мотивация получается живой и наглядной.
Материальные стимулы прописаны в стандарте, но сильнее работают нематериальные сигналы. Например, в Хабаровске и Рязани для лучших рационализаторов выделены самые удобные парковочные места. Также при активном участии в рационализаторской деятельности человек попадает на Доску почета. Кроме того, для самых инициативных мы упрощаем ряд внутренних процедур — это знак
доверия. Критерии отбора предложения просты и понятны: ППУ должно приближать нас к целям — повышать эффективность оборудования, качество, безопасность, снижать потери и потребление материалов, упрощать обслуживание. Дальше работает площадочная комиссия. Итоги подводим открыто: на стендах и мониторах мы показываем самых активных авторов и эффективные решения, чтобы лидеров знали в лицо.
Эту стратегию мы подкрепляем регулярными конкурсами: ежеквартальными — «Лучшее рационализаторское предложение» на площадках и годовым — на уровне СБЕ. Победителей выводим на корпоративный уровень, публикуем истории в нашей газете XPS, рассказываем не только про решение, но и про автора. На одной из площадок мы даже отмечаем места внедрения ППУ специальными знаками, и на экскурсиях сразу видно — вот то самое место, а вот — информация о его авторе. Это позволяет людям чувствовать себя значимыми.
Если говорить о количествах представляемых на обсуждение ППУ, то сейчас их меньше, чем несколько лет назад. Это и логично, ведь раньше мы сознательно стимулировали их вал, учились видеть потери, фиксировать и предлагать. Теперь делаем упор на качество. Есть стандарт с четкими критериями, что относится к рацпредложениям, а что — нет. В моей логике рацпредложение — это микропроект с новизной и ощутимым плюсом: ростом качества, производительности, безопасности или экономии ресурсов. Базовые обязанности — это не рацпредложения, это то, чего раньше не было и что меняет процесс к лучшему без побочных ухудшений.
Отмечу, что предложения подают и операторы линий, и руководители площадок. А если говорить про показательный кейс этого года, то отмечу инициативу директора завода в Пушкине Ивана Кузнецова. Он предложил внедрить систему машинного зрения «у истоков» для контроля плит. Камера с обученной моделью отслеживает несоответствие флексопечати или поверхности стандарту и через пневмосбрасыватель автоматически выводит плиту в сборник. Раньше все держалось на визуальном контроле и ручной сортировке и когда поток дефектов возрастал, люди просто не успевали. Теперь дефект уходит автоматически — без участия персонала, быстрее и безопаснее. Все начиналось как локальное рацпредложение, а в итоге переросло в цифровой проект с масштабированием.
Среди больших кейсов — блок пожарной безопасности, который исторически был нашей красной зоной. На разных этапах коллеги предложили два решения, ставшие теперь частью внутреннего стандарта СБЕ. Первое — установка системы газового пожаротушения в зоне калибратора (самый рискованный участок на линии). Его автор — главный механик Осиповичей Дмитрий Рогалевич. Второе — модернизация противопожарного водопровода. Обе практики мы стандартизировали и тиражировали на все заводы. Теперь это лучшие доступные практики, а не разовые находки.
Ежеквартально собираем агентов перемен разных бизнес-юнитов, разбираем лучшие предложения. Все, что нравится большинству, стандартизируем. Либо встраиваем во внутренние стандарты, либо выпускаем отдельные распоряжения. Сроки внедрения зависят от масштаба проекта. Так, после несчастного случая на одном из заводов (падение тяжелого груза на ногу сотрудника при прижиме плиты) мы за двое суток с инженерами придумали и изготовили прижимные планки. Решение немедленно внедрили, а затем обязали использовать аналогичный подход на всех площадках.
Идеи ходят и между СБЕ. На обучениях по инструментам бережливого производства мы показываем примеры коллег. В результате у людей появляется здоровый азарт улучшений, когда совершенствование своей ежедневной работы воспринимается как часть профессии, а не как поручение сверху. И моя задача — поддержать этот азарт правильными процессами: обучением, понятными критериями, быстрыми решениями, честной обратной связью и видимым признанием авторства. Тогда рацпредложения перестают быть формой, а становятся привычкой и культурой, которая делает заводы безопаснее, процессы — стабильнее, а людей — вовлеченнее и сильнее.
Елена Петрова, директор по развитию производственной системы СБЕ МИ
В компании действует стандарт ППК ТЕХНОНИКОЛЬ, который устанавливает общие требования к организации процесса внесения, рассмотрения, реализации различных типов предложений по улучшению деятельности на каждом рабочем месте. Каждый сотрудник в Корпорации может подать рационализаторское предложение через сервис «Активный сотрудник ТН» на платформе TN Life. Мы активно используем внутренние каналы коммуникаций, организуем обучющие сессии и проводим тренинги, чтобы вдохновить сотрудников предлагать улучшения.
Важнейшая задача агента перемен — создавать такую среду, где инициативу ценят и поддерживают на каждом этапе пути: от момента зарождения идеи до ее воплощения. Все поданные предложения регистрируются на корпоративном ресурсе, и каждое получает свою оценку экспертной комиссией. Прозрачные механизмы отслеживания предложения и обратной связи дают возможность сотруднику понять, почему его предложение принято или отклонено.
Подчеркну, что идея становится рационализаторским предложением, когда она выходит за пределы повседневных функций и предлагает принципиально новый подход, позволяющий существенно повысить эффективность, сократить затраты или улучшить качество продукции. Лучшие рационализаторские предложения возникают из реального опыта работников, непосредственно участвующих в производственных процессах. Они выявляют потери и находят возможности их устранения, оптимизируют производственные процессы, повышающие производительность труда.
В компании действует система вознаграждения за поданные, принятые и реализованные предложения. Также мы внедряем различные формы взаимодействия, особым образом поощряем наиболее активных и эффективных рационализаторов, проводим конкурс на лучшее предложение. Ключевую роль играют информационные кампании и наглядные истории успеха, когда работники видят конкретные примеры успешного внедрения собственных предложений.
Только в 2024 году сотрудники СБЕ МИ подали около семи тысяч ППУ, и более половины из них уже реализовали или запланировали к реализации. Каждое из них ценно и влияет на эффективность и безопасность производственной площадки.
Приведу примеры с наиболее интересными улучшениями, касающимися разных направлений, которые внедрили не только на площадке автора предложения, но и на других заводах.
1. Визуализация работы ремней маятниковой пилы на перемещение по оси X
Автор идеи — Артем Яруллин из Челябинска. Это решение направлено на сокращение времени проведения профилактического обслуживания оборудования, что позволит своевременно выявлять неисправности благодаря видимости узла через прозрачную крышку. В настоящее время решение применяют не только на маятниковой пиле, но и на другом оборудовании, где закрыт доступ к механизмам. Идея из Челябинска нашла свое применение и на других заводах СБЕ МИ
2. Установка дополнительного охлаждения фурм вагранки
Автор идеи — Сергей Шишкин из Рязани. Данное предложение за счет индивидуальной подачи охлаждения на каждую фурму позволяет увеличить срок службы фурм, сокращает затраты на их замену что, в свою очередь, сокращает простои оборудования и увеличивает производительность труда. Предложение реализовали на заводе в Рязани и масштабируют на другие площадки.
3. Создание личных кабинетов функциональных руководителей в Power BI
Оперативное получение данных из отчетов. Позволяет функциональным руководителям принимать быстрые управленческие решения.
Критерии предложений определены стандартом «Управления предложениями по улучшениям в подразделениях» ППК ТЕХНОНИКОЛЬ. При выборе предложения для реализации экспертная комиссия оценивает, насколько предложение эффективно с точки зрения процессов на предприятии, какой срок окупаемости, как влияет на качество продукции и услуг, повышает производительность труда и надежность оборудования, возможно ли тиражирование данного улучшения на другие участки или заводы. Одно из негласных правил при выборе рацпредложения — инновации прежде инвестиций.
Мы стараемся публично отмечать успехи и награждать авторов интересных идей. Практикуем публичные презентации удачных кейсов, включаем истории реальных участников в корпоративные СМИ. Стандартом предусмотрены такие формы поощрения, как объявление благодарности, вручение почетных грамот, благодарственных писем, размещение портрета рационализатора на Доске почета.
Мы не только активно делимся опытом с коллегами из других СБЕ Корпорации, но и реализуем у себя наилучшие практики других СБЕ. Часто многие хорошие идеи, успешно внедренные в одной части компании, оказываются полезными и для других производств. Благодаря визитам сотрудников компании с других площадок в рамках проведения оценки развития производственной системы во время работы технического комитета и комитета по бережливому производству у нас есть возможность узнавать о наилучших практиках и улучшениях коллег и тиражировать успешные решения в других подразделениях компании.
Текст и фото: Пресс-служба Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ
