Пора российскому бизнесу пробуждаться и топ-менеджерам лично «разгребать завалы» на производствах своих компаний. Об этом заявил на организованном челнинским ТПП 12-13 ноября 2009 г. форуме «Бережливое производство: принципы, инструменты, опыт» американец из консалтинговой компании Lean Manufacturing Майкл Вейдер, известный Лин-эксперт.
Компания занимается распространением «тойотовской» системы бережливого производства (БП) Lean Production (проблемы ее внедрения и обсуждали на прошлой неделе). Возможно, в действительности он хотел лишь продать свой товар. Однако тезисы его речи, болезненные, но, очевидно, верные, упали на благодатную почву, по-хорошему задев наших директоров.
Майкл Вейдер, aвтор книги «Инструменты бережливого производства», выступал не первым. Первые же докладчики усыпили многих слушателей пленарного заседания форума. Хотя не блистающие ораторским исскуством замгендиректора по производству ОАО «КАМАЗ» Юрий Клочков и директор Департамента производственных систем ОАО «ЕлАЗ» Валерий Лысенко, эксперты российских консалтинговых компаний говорили дело, рассказывая о своем опыте внедрения БП.
Смешной залу показалась, однако, реплика Лысенко, как, расчистив небольшой шкафчик, на «ЕлАЗе» нашли пять потерянных когда-то фрезов стоимостью 250 тыс. рублей. Впрочем, смех этот скорее был горький: 20 лет безалаберного управления заводами не прошли даром ни для кого.
Клочков признался, что непосредственно Lean Production на автогиганте стали внедрять, увы, лишь с 2006 года. Но даже за два докризисных года БП доказало свою эффективность.
Вейдер, бодрым шагом взойдя на сцену, сообщил, что пришел сюда не говорить о своей компании (неприкрыто уколов при этом предыдущих докладчиков), а ответить на вопросы: «Почему бережливое производство необходимо?», «Почему в России?», «Почему сейчас?». Цель его (и тут проснулись даже слушатели, почти уснувшие на первых докладах) – разбудить россиян. Американец пытается разбудить Россию? Ну, Герцен – да, пытался, но был своим, а тут чужестранец... «Семь лет наблюдаю, как развивается ваша страна. Один наш министр в 2002 году заявил, что РФ не будет успешной. Неужели он прав?» – спросил он у аудитории. Директора, может, и готовы были распахнуть пиджаки, заявив: «Ни в коем случае!» – но Вейдер, сыграв на опережение, показал графики. Они сухим языком цифр свидетельствовали: если Индия и Китай, уже в 2002 году намного опережавшие нас по экономическим показателям, продолжают развиваться – Россия, увы, нет. «Почему вы не гордитесь лейблом «Сделано в России»?» – удивился Вейдер. В зале повисло молчание. «И это при том, что вы первые запустили человека в космос!» – удивление седовласого штатовского менеджера росло на глазах. Взволнованно жестикулируя, он как бы говорил, что, может, не болеет всем сердцем за нашу страну, но точно не способен поверить в то, что прежде великая держава сегодня экономически бессильна. «Вы были лидером по технологиям. Что произошло?» Часть аудитории готова была сказать – «крах СССР, как результат, экономическая катастрофа», но Вейдер вновь опередил: «Вы падаете в пропасть 40 лет. Вот другой график. Он оптимистичнее. Потому что показывает экспорт в долларах. Какая ваша индустрия сегодня отправляет товар на экспорт? Нефтедобывающая. Как насчет остальных?».
Поездив по планете, Вейдер объяснил, в чем причина, что БП где-то успешно внедряется, где-то нет. В менталитете. В Китае спрашивают: «Как мы сможем использовать систему БП?». В Индии: «Почему мы должны ее использовать?». Два разных ответа – два разных результата (Индия отстает от Китая). «В Малайзии я получил совершенно другой вопрос: «Как быстро мы должны измениться?».
Когда же я бываю у вас, то вижу компании, даже не желающие меняться! Почему? Да потому что система БП заставит их больше работать. Если компания хочет эффективности, высокопоставленным менеджерам придется пойти в грязные цеха и, засучив рукава костюмов, «разгребать завалы». «Знаете, как обычно выглядят ваши директора? – продолжал возмущаться Вейдер. – 45 лет, носит черный костюм и считает себя успешным, так как ведет компанию с 90-х годов. Он думает, что успешен, раз держит ее в своих руках столько времени! И не понимает, что сейчас его компании, а значит, и ему тоже, надо меняться. Я заставлял ваших гендиректоров лично заниматься грязной работой. Нельзя сидеть в офисе и думать, как сделать компанию лучше. Вы должны пойти в цех лично. Нельзя заниматься бумажной работой, делая вид, что очень заняты для этого. Перестаньте быть начальником. Выйдите из офиса и узнайте, как работает ваше же производство».
Система, разработанная когда-то Toyota, может быть использована, уверяет американец, и в обычной офисной работе. Тут можно было вспомнить директора «ЕлАЗа», заявившего, что именно в офисах заводов больше всего ненужных работников, имитирующих свою «нужность». «Наши офисы переполнены лишними людьми! – заявил В. Лысенко. – Нарочно затягивают процессы, чтобы показать: видите, как долго нам приходится работать, а вы хотите нас уволить!» Подводя итоги, Вейдер заметил, что БП – быстрый способ вернуть инвестиции и стать конкурентоспособным. «Десятилетия вы, россияне, гордый народ, спали. Пора просыпаться. Вы сильная, умная нация». И самое удивительное, заметил американец, вышесказанное не бог весть какая истина, но работать, засучив рукава по-настоящему, мало кто хочет.
Жаль, правда, что никто из докладчиков, кажется, не остановился на одной из главных проблем бизнеса в сегодняшней России. В 2009 году стало модно всячески «ужимать» производство, делая его эффективнее, сокращая затраты, оптимизируя процессы (в чем ничего плохого, разумеется, нет).
В то же время сами топ-менеджеры продолжают, причем не только в России, тратить деньги на отпуска, ненужные командировки, украшения офисов, дорогие авто, списывая это все на издержки. В тех же США таких директоров подвергают публичной порке. У нас же ладно бы отдельные частные фирмы грешили «любовью» к уменьшению затрат (часто приводящей лишь к увольнениям сотрудников, сокращению отдыха и снижению зарплат), даже не думая уменьшать «представительские расходы». Увы, подобное практикуют крупные компании, где работают десятки тысяч людей.
Когда же директора поймут, что работники никогда не поверят, что в компании финансовые проблемы, пока их начальник будет кататься по улицам на «Мерседес Бенц» последней модели?
Председатель комитета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ» И. Медведев, точно предугадав вейдерские тезисы, заверил форумчан, что каждый замгендиректора автогиганта в части БП отвечает за свою сферу лично. И за 2006-2009 годы экономический эффект от таких реформ, заявил он, равен 2,784 млрд. рублей. Хотя пока та же система подачи рацпредложений, хорошо развитая в свое время в СССР, а сегодня на Toyota, на «КАМАЗе» не совершенна (за предложение – премия 100 рублей, за реализованное предложение... еще 100), топ-менеджмент старается из ежегодной прибыли отчислять немалые поощрения отличившимся в этом плане сотрудникам. Всего принципам БП, если верить И. Медведеву, было обучено за три года до 47 тысяч камазовцев.
Сергей АФАНАСЬЕВ
