С начала нашего Лин-путешествия минуло три месяца, а значит можно подвести промежуточные итоги. Что стало удачным? А в чём мы пока не преуспели и над чем предстоит ещё работать?
Благодарим редакцию корпоративного издания Группы компаний «АгроТерра» за предоставление данного материала.
- Прежде всего появилось понимание того, что без постоянных улучшений невозможно движение вперёд, - отмечает директор департамента эффективности бизнес-проектов Артём Хачатурьянц. - Предыдущий опыт развития компании, период бурного прироста активов показали, что часто процессам и их совершенствованию не уделялось должное внимание. Конечно, что-то мы перестраивали, создавали вновь и улучшали, но это носило не системный характер.
Основа любых улучшений - знания сотрудников АгроТерра (далее - "АТ"). Мы сформировали и запустили специальную программу обучения. Сегодня по её Модулю 1 только в московском офисе компании учатся 42 человека. Одновременно процесс обучения начался в Тульском и Курском холдингах. В общей сложности он затронет более 300 человек. Они станут нашим активом, распространяющим знания далее через систему командной работы над улучшением процессов. Уже у всех на слуху программа по рационализации рабочих мест 6С, анализ процессов, определение границ процессов SIPOC, алгоритм решения проблем АЗ.
Следующее, над чем мы сосредоточились в предыдущие три месяца - запуск проектов на отдельных площадках. Конкретно - на элеваторах в ОП "Горшечное" (Курск) и ОП "Товарково (Тула). Определение "узких" мест и состояния оборудования, рабочих мест и зон, методов ежедневного управления объёмами работ и понимания первопричин проблем - это тот минимальный набор, который мы используем вместе с рабочими и управленцами, чтобы улучшать работу элеваторов.
- Талоны сменных заданий в ОП "Товарково", стенды управления, листы сбора данных по простоям оборудования, встречи, на которых анализируются отклонения от плана, организация порядка на рабочих местах по принципам 6С - вот что в настоящее время введено на элеваторах,- рассказывает руководитель проектов по бережливому производству в АТЭ Сергей Понизов. - Одновременно добиваемся ритмичной работы по приёмке и отгрузке готовой продукции. Мы ввели понятие времени такта на одну машину, то есть времени, которое требуется, чтобы обслужить одну машину с готовой продукцией. Такой ритм позволяет нам иначе посмотреть на работу элеваторов, перераспределить потоки транспорта и работ, ввести управление очередями.
Дальше - больше. Ритм задаёт поле, а значит назрела необходимость работать с механизаторами и водителями автомашин. Сегодня в ОП "Товарково" время такта на одну машину равно 15 минутам, а прежде доходило до одного часа и более. Но есть возможности улучшить и этот показатель!
Кроме того, наше внимание обращено и на энергоэффективность.
- По ОП "Горшечное" посчитали, во что обходится эксплуатация ламп накаливания и устаревших дроссельных ламп в производственных помещениях и на территории, - говорит Антон Цибровский, руководитель проектов по бережливому производству в АТЭ. - Определили, что если заменим их на менее энергоёмкие, то даже при затратах на монтаж и обновление инфраструктуры получим эффект до 500 тысяч рублей в год. И это только по одному элеватору! Впереди - анализ энергоэффективности сушилок, электроприводов, подъёмных механизмов...
Вот отдельные ручейки улучшений стремительно стекаются в большую реку положительных экономических достижений.
На уровне группы компаний мы активно взялись за кардинальную перестройку процессов верхнего уровня, от которых зависит оперативность принятия управленческих решений и работоспособность хозяйств. Надо признать, сегодня наши процессы и процедуры всё ещё остаются длительными и вязкими, поэтому потребуется большой объём работы, чтобы прийти к желаемому результату. Будем активно применять такой инструмент как анализ потока создания ценности. По мнению Артёма Хачатурьянца, важно увидеть, что сейчас происходит в наших процессах, какие присутствуют потери и как их ликвидировать, при этом оперируя цифрами и фактами, а не эмоциональными оценками.
Мы внимательно рассматриваем возможности оптимизации или кардинальной перестройки процессов стратегического планирования и бюджетирования, управления недвижимыми активами, создания высокоэффективного и низкозатратного Объединённого Центра Обслуживания. Создана карта макропроцессов, для которых мы определили приоритеты в их модернизации.
И вот здесь немаловажно уметь помечтать! Да-да, не удивляйтесь - именно помечтать! Чтобы мы могли развиваться как бизнес и как компания, у нас должна быть мечта, сложенная из идеалов, к которым каждый из нас стремится. Какой бы мы хотели видеть компанию через 5-10-15-20-50-100 лет? Хотим ли мы быть частью этого процесса взросления и возмужания бизнеса? Активной его частью? Хотим ли мы своим последователям оставить уникальную возможность создавать ценности для наших клиентов? Или нам всё равно, лишь бы сегодня платили зарплату? Мечта - прерогатива не только высшего руководства компании. Можно утверждать, что это обязанность каждого члена нашего большого коллектива.
В 1990-х президент компании "Тойота" г-н Окуда провозгласил необходимость каждому сотруднику создать свою мечту и начать строить на благо всей компании. Это то, что реально двигает прогресс в "Тойоте". Это то, что может и должно реально двигать развитие в компании "АгроТерра".
Отдельно стоит выделить Лин-процессы, запущенные в Объединённом Центре Обслуживания. Сегодня здесь наблюдаем проектирование потоков, планировку рабочих мест, визуализацию офисного пространства, распределение принтерных зон, поддержание порядка на рабочих местах. И есть большая цель - превратить ОЦО в самодостаточную бизнес-единицу, Способную в короткие сроки с минимальными затратами и очень качественно предоставлять услуги не только внутри компании "АгроТерра", но и вне её. Для этого ОЦО должен быть по-настоящему бережливым и эффективным.
Руководитель проектов по бережливому производству в ОП ООО "АгроТерра" Андрей Андреев констатирует, что совершенствование отдельных процессов и процедур уже даёт эффект: снижаются время на оказание услуги и её стоимость. Если раньше не задумывались над тем, во что обходится оформление и обработка одной заявки или договора, то сегодня это центр внимания. Появилось понимание "внутреннего" клиента, который так же важен, как и внешний. Одновременно есть понимание того, что впереди работы, нестандартной, творческой и даже революционной!
И это не только задача персонала ОЦО. За позитивные изменения в нашей компании мы обязаны взяться вместе. С тем, кто к этому равнодушен, нам не по пути. А те, кто верит в общее дело и готов его совершенствовать, улучшать компанию, - это наши соратники!
