Человеческое мышление подчиняется множеству законов, принципов и заблуждений. И социальные эффекты легко переносятся в бизнес-среду, какой бы рациональной она ни казалась. О том, как и почему совершаются управленческие ошибки, мы посвятили цикл материалов. В прошлый раз мы представили вам статью «Как избежать ошибки выжившего, или Истории о погибших лин-проектах», посвященную особенностям восприятия слабых мест и тому, как они влияют на решения, принимаемые при внедрении бережливого производства. Статья попала в раздел «Самое читаемое» нашего портале, и в развитие этой темы мы решили более подробно рассмотреть еще одну достаточно интересную теорию – «Теорию разбитых окон», а также практические аспекты ее применения на производстве.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Теория разбитых окон была сформулирована Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом в 1982 году. Согласно данной теории, если кто-то разбил в доме стекло и никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого окна в этом доме не останется, а после дело дойдет до мародерства. Иными словами, явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми принятых норм поведения провоцируют окружающих тоже забыть о правилах. В результате возникающей цепной реакции «приличный» городской район может быстро превратиться в клоаку, где людям страшно выходить на улицу.
Параллели с бережливым производством найти несложно: «проект внедрения» закрыт, команда отчиталась, консультанты ушли, а может, директор или кто-то из инициаторов и представителей движущей силы этого проекта сменился – и дальше все красивые картинки «было-стало» из отчетов и презентаций медленно, но уверенно возвращаются в прежнее состояние и превращаются в «стало-было», 5S начинает миграцию в сторону 1S, файлики с СОКами (прим. – стандартные операционные карты) в цехах без следов использования… А хотелось бы, чтобы позитивные изменения стали нормой жизни и отката к прежнему состоянию не происходило.
Соответственно, возникают два основных вопроса:
На эти вопросы мы попросили ответить профессионалов с большим практическим опытом – экспертов в области операционной эффективности и развития производственных систем, первых лиц предприятий, руководителей подразделений. Они предложили свое видение проблемы и путей ее решения, а кроме того, доктор бизнес администрирования Сергей Литти подготовил для читателей альманаха специальный чек-лист.
Итак, мнения практиков: какие они, «маячки», или как вовремя заметить, что начали появляться первые признаки Теории разбитых окон?
«Документация для проверяющих и экскурсий, но не для самих работников. При интервьюировании рабочего в одном из цехов, он даже не смог показать нужные документы, не говоря уже о том, чтобы прочитать, хотя его подпись на оборотной стороне присутствует. Документация «под пленкой», не обнаружено следов использования (отпечатки пальцев, затертость, исправления и др.)»
***
«Дорогостоящие информационные табло не выполняют своей основной функции (информирование персонала о результатах оперативной деятельности), а работают для «показной» информации для экскурсий».
Роман Ляпин, Начальник отдела бизнес-анализа АО «Арзамасский приборостроительный завод им. П.И. Пландина»:
«Культура бережливого производства на наших предприятиях (другие страны не исключение) требует значительных усилий по внедрению, но поддержание ее на достигнутом уровне требует еще больше ресурсов. Здесь мы видим параллель с миром спорта высоких достижений. Бережливое производство – это постоянный процесс совершенствования (тренировок), стоит остановиться – и все положительные результаты превратятся в пыль в прямом и переносном смысле.
Среди «тревожных» маячков я бы выделил потерю актуальности визуализации (или полная ее утрата). Это касается досок PDCA(стендов проектов/стендов по бережливому производству), если они покрываются паутиной и информация не актуализируется; разметка и зонирование в подразделениях «затирается» и не обновляется; стандарты рабочих мест и автономного обслуживания оборудования «исчезают» в неизвестном направлении. Все это является симптомом того, что бережливым производством не занимаются».
Андрей Зырянов, эксперт в области операционной эффективности:
«Маячки – это когда:
Илья Панов, руководитель по развитию производственной системы/Carlsberg Excellence Manager, Филиал «Балтика-Новосибирск»:
«Для борьбы с эффектом этой теории я бы обращал внимание на скорость реакции по устранению несоответствий. К примеру, у нас есть база тагирования, когда на оборудование или другие проблемные места вывешиваются ярлыки («таги»), указывающие на несоответствие в области «базовое состояние», «качество», «безопасность» (красный таг). И мы отслеживаем скорость устранения – «дни жизни тага». Также важно обращать на скорость реакции на поступаюшие предложения по улучшению (кайдзен). Это контролируется через ежедневный СУР (система управления результативностью – оперативные планерки) и ежемесячный отчет (ревью)».
Ирина Ларюшкина, Директор по развитию производственной системы ООО «СААЗ Комплект»:
«Для меня симптомом начала отката являются «откладывания» намеченных дел со стороны руководителей разного уровня. Например, по плану – совещание по проекту, но находятся более важные дела, и совещание переносится. Или обязательную по процедуре проверку делают не по графику. Или отменяют запланированное обучение, потому что текучка более важна. (Хотя тут вопрос: на самом ли деле сиюминутное так важно, или срочными делами прикрывают лень?) И вроде бы можно «войти в положение», ведь руководители – люди занятые, но именно эта необязательность, на мой взгляд, запускает механизм «разбивания окон»: «Раз им можно, то и меня не отругают».
Второй, не менее важный вопрос: а что необходимо сделать, чтобы Теория разбитых окон была не про нас?
Лучший день, чтобы начать меняться, – сегодня, лучший момент – сейчас.
Ирина Ларюшкина, Директор по развитию производственной системы ООО «СААЗ Комплект»:
«Из вышесказанного вытекают и мои убеждения относительно того, как можно предупредить разрушение: ни один из принципов не становится так важен, как лидерство. На первое место я ставлю систематическое, регулярное внимание к работе со стороны главы предприятия, топ-менеджеров, и далее вниз – со стороны руководителей всех уровней.
В каком виде это будет организовано, не важно. Иногда достаточно простого еженедельного обхода директором производства, еженедельных коротких совещаний с получением информации о ходе проектов и оказанием помощи при необходимости».
Илья Панов, руководитель по развитию производственной системы/Carlsberg Excellence Manager, Филиал «Балтика-Новосибирск»:
«Для профилактики мы используем такой инструмент как Gemba Walk – на планерке, при возникновении проблемного вопроса руководителями планируется визит на Гемба, фиксируется на доске результат визита. Во время обхода гемба проводится беседа с людьми, работающими на участке. Для продвижения и поддержки ключевых направлений (Поведенческая Безопасность, 5S, Кайдзен, Решение Проблем, Автономное обслуживание (АМ), Плановое обслуживание (РМ), Обучение и развитие (T&D) и т.д.) в подразделениях есть лидеры. И, конечно же, все дело в лидерстве (Gemba Walk – инструмент блока «Лидерство» в нашей производственной системе): первое лицо завода, дивизиона должно демонстрировать полную вовлеченность, разговаривать на языке производственной системы и действовать соответственно. Тогда успех гарантирован».
Николай Марков, управляющий директор Ижевского механического завода:
«Лично для меня стало хорошей традицией начинать свой рабочий день именно с обходов. Сразу погружаешься в производство, видишь проблемные места и возможности для развития. И самое главное – вместе со службами и коллективами цехов мы находим пути решения на местах, в Гембе, а не сидя в директорских креслах. Благодаря такому подходу становится заметно принятие изменений сотрудниками и как изменения в культуре производства, качестве, запасах могут повлиять на эффективность работы. И здесь одна из важнейших задач для нас – повышение выработки, потому что этот показатель напрямую влияет на финансовые результаты предприятия.
В производственной системе самоуспокоенность – это «зло». Когда мастер говорит, что у него все хорошо, значит, он перестал расти. Значит, не будет развития».
Цеховые стенды Ижевского механического завода, на которых отражена динамика развития по тому или иному направлению (Фото: ГК «Калашников»).
Владимир Смирнов, начальник управления по развитию ПС ОМК:
«Один из самых действенных инструментов – обходы руководителей. В них представители разных подразделений, которые смотрят, что из опыта коллег можно внедрить у себя. Эту методику впервые применили на ВМЗ, и постепенно она перешла на другие предприятия компании. Но и в Выксе практика обходов постоянно развивается, например, здесь первыми начали вручать «флаг отличника». Сотрудники отличившегося участка получают премии и знаки в «Копилку достижений».
Алексей Тенсин, управляющий директор Группы компаний «Калашников»:
«На обходах мы не ищем, кого наказать, а хотим понимать реальную ситуацию, как идут процессы Производственной системы Концерна «Калашников» (ПСКК), как выполняются поставленные задачи перед производством. Оценка результатов обхода – это, по сути, общая оценка всей команде лидеров производства и сервисных служб площадки. То, как организован производственный процесс и, соответственно, выпуск готовой продукции, зависит от совместной работы руководителей и сервисных служб. Изюминка обходов в том, что оценку ставят не только лидеры по направлениям аудита, но и производство – лидерам сервисных служб. Это повышает эффективность взаимодействия, качество работы управленческой команды и скорость решения производственных проблем».
Управляющий директор Концерна «Калашников» Алексей Тенсин оценивает личные проекты руководителей дивизиона инструментального производства (Фото: ГК «Калашников»)
ПАО «КАМАЗ»:
«Оперативные совещания на КАМАЗе переведены из кабинетов на специально созданные инфоцентры в основных цехах и в бригадах, организована работа по внедренным стандартам решения проблем. Яркий пример – когда после оперативного совещания руководители завода отправляются на место возникновения проблем (главный принцип – Go&See: иди, смотри, воздействуй) и только увидев проблему своими глазами, принимают своевременные и эффективные решения. Работа с инфоцентрами и использование представленной на них информации стала привычной для наших руководителей. Директор завода использует инфоцентр для контроля выполнения поставленных задач, здесь ему намного легче увидеть отклонения и своевременно на них отреагировать. Далее по этим проблемам проводится работа в цехах и бригадах, разрабатываются оперативные сдерживающие меры и долгосрочные решения, постоянно отслеживается статус исполнения и результат».
АО «Саранский приборостроительный завод»:
«Мониторинг, аудит изменений производственной системы – неотъемлемая часть функционирования ПСП (Производственной системы Приборки), отражающая «дееспособность» изменений и не позволяющая скатиться назад. На нашем предприятии утвержден график обходов (1 раз в неделю), в ходе которых руководители докладывают генеральному директору об уровне развития ПС в своем подразделении, демонстрируют свои показатели и результаты реализованных проектов. Генеральный директор, в свою очередь, на таких обходах проводит оценку проделанной работы и разъясняет персоналу перспективы развития ПСП, задает определенный импульс для дальнейших изменений, выслушивает проблемы и при необходимости оказывает помощь и поддержку. Проведение аудита лично генеральным директором призвано подчеркнуть то значение, которое придается руководством завода развитию ПСП как ключевому механизму развития производства.
Кроме этого, один раз в квартал проводится комплексный обход всех подразделений, в котором принимают участие директора по направлениям, руководители структурных подразделений и начальники участков. В ходе данного обхода подразделениями демонстрируются лучшие достижения и наработки, то есть происходит неформальный обмен опытом».
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Елена Пискун, директор по производству категории «овес, сухие завтраки и сухие хлебцы» в Lantmannen Cerealia, Стокгольм, Швеция:
«Когда проекты инициируются первыми лицами, потенциал успеха гораздо выше. Искренний интерес и вовлеченность руководителя в процесс запуска и внедрения для сотрудников, особенно рядовых, является важнейшим мотивационным фактором. Допустим, оператор станка в цехе день изо дня сталкивается с определенными проблемами – он может сообщать о них, может не сообщать, но, как правило, он просто работает по-старому, желая побыстрее вернуться домой к семье. А здесь, вдруг, заходит в цех директор и спрашивает у него: «Чем могу быть полезен? Какие у Вас есть предложения по улучшению Ваших условий труда? Может, Вам освещение улучшить или рукавицы поменять?» Утрирую, конечно, но такой интерес к проблемам рядовых рабочих со стороны высшего руководства действительно стимулирует».
«Поверьте, ничто не сведет на нет все усилия по внедрению 5S быстрее, чем заваленные бумагами столы менеджеров, которые только что рассказывали сотрудникам, как важно содержать рабочее место в порядке. Хотите, чтобы рабочие соответствовали новым стандартам? Предъявляйте к себе еще более высокие требования. Руководящая группа должна быть самой продуктивной в компании, а рабочие места руководителей – самыми аккуратными и организованными. Кроме того, каждый член менеджерского состава должен следовать правилам 5S постоянно и неукоснительно. Если кто-то пренебрегает установленными нормами, необходимо вежливо указать сотруднику на недочеты и порекомендовать их исправить, даже если он не подчиняется вам напрямую».
Полная версия этой статьи – в № 1/2021 альманаха «Управление производством».
В ней:
Какой вывод мы можем сделать? На практике «Теория разбитых окон» работает всегда и всюду. Как только прекращаются профилактические мероприятия – окна бьются. Примеров много, и они все простые и грустные. Можно перекладывать ответственность с одного на другого, винить нерадивых работников или ссылаться на нехватку времени, а можно осознать свои ошибки и методично и последовательно их исправлять, не сдавая завоеванные позиции прежней бесхозяйственности и равнодушию. Помните: изменение производственного поведения людей часто дает больший экономический эффект, чем вложение в оборудование и технологии.
Полезные материалы теме:
1. Решение проблем на производстве: как провести собрание в гембе (Альманах № 6/2020). Кто должен участвовать в собрании? Сколько оно должно длиться? Как удержать внимание работников на актуальных вопросах и не перегружать лишней информацией? В нашей статье мы найдем ответы на эти вопросы и рассмотрим распространенные ошибки, которых следует избегать при организации встреч с персоналом в цехе.
2. Чек-лист: Оценка вовлеченности производственного коллектива во внедрение LEAN (Альманах № 6/2020). Предложенные в данном чек-листе вопросы касаются девяти факторов, влияющих на вовлеченность персонала: информационная политика, организация проектов и плановых мероприятий, роль коллектива рабочих и возможности регулирования, организация хода проекта, внутреннее/внешнее сопровождение, влияние LEAN на рабочую среду, общие условия кадровой политики, полномочия и ресурсы, участие сотрудников. Ответив на предложенные вопросы и подсчитав баллы, вы сможете оценить, эффективна ваша политика вовлечения персонала.
3. Важнее, чем 1 млрд инвестиций: Обходы УД как лучшая практика ГК «Калашников» (Альманах № 4/2020). В 2018 году на «Калашникове» стартовали обходы управляющего директора (Обходы УД). За первые же полгода эти регулярные визиты в гемба команды топ-менеджеров предприятия во главе с управляющим директором стали одним из самых эффективных механизмов внедрения Производственной системы Концерна «Калашников». Сейчас они распространились как лучшая практика на все предприятия Группы компаний. В чем их польза для стратегии управления производством и на что стоит обратить внимание? |
