Уголок отдыха с аквариумом, скамеечками и фонтаном, повсюду чистота и порядок... Нет, это не фешенебельный офис в центре мегаполиса, это автосборочный цех автомобильного завода «Урал» Группы ГАЗ
Ольга Сукинова
Уголок отдыха с аквариумом, скамеечками и фонтаном, повсюду чистота и порядок... Нет, это не фешенебельный офис в центре мегаполиса, это автосборочный цех автомобильного завода «Урал» Группы ГАЗ.
Рабочие на главном конвейере не отвлекаются от сборки, несмотря на то что лента обставлена кинокамерами — в настоящее время идут съемки документального фильма о легендарном заводе. Здесь прекрасно знают: на счету каждая секунда, ненужное движение – потерянная копейка. Именно с главного конвейера началось семь лет назад внедрение концепции бережливого производства, в основе которой лежала производственная система компании «Тойота».
Работа без muda
– В 2004 году пять человек, включая генерального директора Виктора Кормана, съездили на нижегородскую площадку Группы ГАЗ, куда были приглашены японские специалисты, – рассказывает управляющий автосборочным производством Григорий Прохоров. Он тоже был в числе той первой пятерки.
– Теории было мало. Через полтора часа обучения нас поставили с секундомерами к рабочему месту: нужно было найти все возможные потери и их убрать.
Потери, или по-японски «муда», бывают семи видов. Это ненужные движения и перевозки, простои, перепроизводство... Борьба с потерями — кайдзен (по-русски «улучшение») – процесс непрерывный, и в него должен быть вовлечен весь коллектив, от директора до уборщицы.
В первую очередь были стандартизированы рабочие места на главном конвейере. Раньше огромный цех был заставлен тележками с деталями, запасы создавались сразу на несколько дней. В результате большое количество времени заводчане тратили на поиски нужной детали или инструмента среди этих нагромождений.
Сейчас же детали поставляются только на два часа работы. Их доставкой прямо к рабочим местам в конкретное время занимаются транспортировщики: автосборщику достаточно опустить в специальную ячейку карточку-канбан, которая является своеобразным сигналом о потребностях данного рабочего места.
Вся эта работа позволила освободить огромные площади. На них постепенно стали переводить другие цеха. Так, к примеру, теперь возле ленты главного конвейера собирают и кабины, и фургоны для «вахтовок», и комплектуют двигатели.
Раньше все это приходилось перевозить по территории завода из одного цеха в другой, то есть тратились немалые деньги и на транспортировку, и на погрузку-выгрузку. Теперь все под одной крышей – экономический эффект налицо.
Но новая производственная система не только навела на уральском автозаводе элементарную чистоту и дисциплину. Благодаря ей сегодня каждый автомобиль, только закладывающийся на конвейер, уже имеет своего покупателя. Это избавило предприятие от необходимости содержать большое складское хозяйство. А это опять работает на сокращение затрат, что, в свою очередь, делает продукцию более конкурентоспособной.
– Сложнее всего было изменить сознание сотрудников, – продолжает Григорий Григорьевич. – Когда я пришел на конвейер, здесь было очень грязно, уборщица метет — пыль столбом, рабочие кидали окурки, тут же плюнуть могли. Мы начали с того, что покрасили полы. Первое время пришлось красить их по три раза в месяц, только потом люди поняли, что настрой у руководства серьезный.
– Но ведь крашеные полы прибыли никакой не дают, – возражаю я.
– Не скажите. Простой пример: когда рабочие трудятся в грязном цехе, приходится чаще менять спеодежду, ведь она быстрее изнашивается.
Появляются дополнительные расходы на ее приобретение. Да и вообще, очень важно, чтобы было чисто и все лежало на своих местах, чтобы человеку было приятно трудиться. А какое огромное влияние чистота в цехах оказывает на качество продукции! Так что экономический эффект от нее, как говорится, налицо.
Кстати, концепция бережливого производства не требует прямых денежных инвестиций. К примеру, за счет своих сил и придумок-кайдзенов только в прошлом году автосборочное производство автозавода снизило затраты на производство на 135 миллионов рублей.
– У производственной системы несколько идеалов, – отмечает директор по развитию производственной системы Игорь Каблуков.
– Первое: думай о заказчике, знай, что ему нужно. Второе: главная ценность — люди. Без рабочих любые изменения невозможны, сотрудник воспримет только то, что сделано вместе с ним, по его совету. Третье: эволюционный и беспрерывный процесс совершенствования (кайдзен). И наконец, все внимание должно быть уделено производственной площадке (гембе). Только там, в цехе, можно оперативно устранять проблемы. У нас на автозаводе нет «кабинетного» руководства: все топ-менеджеры предприятия каждое утро собираются на совещание возле главного конвейера. Хотя в свое время мы учились у компании «Тойота», но сейчас уже можно говорить о производственной системе Группы ГАЗ. Она имеет очень много индивидуальных черт, порой уникальных. Это объяснимо, ведь мы сталкивались с другими проблемами в других условиях и решали их другими путями, чем наши японские коллеги.
Качество под лупой
Один из принципов производственной системы требует поставки заказчику бездефектной продукции. Этого на автомобильном заводе «Урал» добиваются несколькими способами. Так, например, если рабочий заметил брак, он не может отправить его дальше по ленте — конвейер следует остановить, проблему устранить.
Еще одно новшество, внедренное уральскими автомобилестроителями в прошлом году, – аудит готового автомобиля, заимствованный у «Дженерал Моторс». Специалисты выбирают любой грузовик после приемки ОТК и осматривают его в специальном помещении здесь же, на гембе, чуть ли не с лупой. В зале аудита яркий свет и звукоизолирующие стены, так что даже маленькая царапина или посторонний звук в двигателе будут обнаружены.
– Акты осмотра с указанием замеченных дефектов рассылаются всем производственным подразделениям, – рассказывает начальник отдела аудита качества готовой продукции Андрей Хомич, – в каждом из них есть ответственный за качество. Собирается рабочая группа, которая ищет причину брака: или это вина исполнителя, или поставщика. Виноватого не наказывают, а переобучают, объясняют, где он сделал ошибку.
– У нас новые формы работы и с поставщиками, – отмечает Игорь Каблуков. – Нам не нужны большие поставки деталей, лучше маленькие, но равномерные в течение месяца. А еще лучше – каждые два – четыре часа прямо к ленте главного конвейера. Это позволяет нам оперативно отслеживать качество поставляемых деталей. Если были замечены дефекты, подрядчик будет сразу же извещен. Сейчас мы сталкиваемся уже с другой проблемой – многие наши партнеры работают по старинке. Поэтому едем к ним, учим, показываем их потери и то, как их можно устранить.
С каждым годом сумма средств, которые удалось высвободить за счет внедрения новой производственной системы, уменьшается. Это говорит о том, что проводимые в течение шести лет мероприятия дали свой результат.
Как результат и резкий рост качества автомобилей «Урал», который в последние годы отмечают эксперты и заказчики. Впрочем, кайдзен-философия предполагает, что усовершенствования бесконечны, а значит, эта работа будет продолжена.
Комментарий
Виктор КОРМАН, генеральный директор ОАО «АЗ «Урал»:
- Многие сегодня сравнивают внедренную нами производственную систему с советской системой научной организации труда. Да, это действительно хорошо проработанные, детально расписанные рекомендации. Но ведь они были лишь декларацией и никогда не выполнялись! А Toyota production system – это комплексная система, которая реально внедрена и реально работает. И она охватывает не только эффективность конкретного рабочего места, но влияет и на качество всего производственного процесса, затрагивает и вопросы заработной платы, морально-психологического климата в коллективе, влияет на оборот капитала...
