Алена КОНЕВА, специалист департамента внедрения Производственной системы ОАО «ПО «ЕлАЗ»
Таким образом, одним, как говорится, махом были решены две взаимосвязанные задачи. СИЗ – одно из известных машиностроительных предприятий Татарстана, где уже не первый год применяются инструменты Бережливого производства. Приехавшие сюда в заводские цеха руководители и менеджеры различных бизнес-структур имели возможность детально осмотреть созданные с учетом требований системы 5С рабочие места станочников с элементами стандартизации и визуализации, цветовую разметку маршрутов движения заводского транспорта и мест для размещения тары, с одной стороны. А с другой, собравшиеся на Форуме воспользовались возможностью стать участниками мастер-класса с остроактуальной проблематикой, которую привезли из Череповца специалисты ОАО «Северсталь» – старший менеджер Ирина УТРОБИНА, а также менеджеры-навигаторы Александр МАМОНТОВ и Николай СУМАРОКОВ. Это был разбор реального кейса мини-трансформации одного из цехов Череповецкого металлургического комбината (далее ЧерМК) в Бережливое производство.
Казалось бы, какой резон этому ЧерМК, продукция которого и без того востребована на все сто процентов, перестраивать свою производственную философию? Что это – дань моде или действительно веление времени? Предвидя такой вопрос, Ирина Утробина с опережением дала на него ответ.
– Раньше, – подчеркнула она, – комбинат занимал в своем сегменте рынка по сумме основных показателей пятое место в мире. Однако незадолго до разразившегося финансово-экономического кризиса позиции предприятия на международных площадках несколько ослабли – оно опустилось по такому параметру, как производство стали, на девятое место. Поэтому перед ЧерМК была поставлена стратегическая цель – восстановить статус-кво и снова войти в пятерку мировых лидеров. Чтобы вернуть утраченное, нужны новые, более совершенные подходы к хозяйствованию. Если остановится процесс постоянных улучшений, это будет равносильно самоубийству: комбинат не выдержит конкуренции.
С чего же, спрашивается, начали череповчане работу по внедрению методик Бережливого производства? Они пошли по пути создания так называемых пилотов постоянного совершенствования. Этот статус присваивается конкретному объекту – структурному подразделению на четыре месяца. Сначала здесь картируются все существующие бизнес-процессы. В задачу менеджеров-навигаторов (то есть специалистов службы по развитию Производственной системы ОАО «Северсталь» – Прим. ред.) и лидеров изменений (неосвобожденных работников пилотного участка) входит:
Все это направлено на то, чтобы в течение вышеуказанного срока здесь проходил процесс стандартизации и стабилизации работы.
Свой мастер-класс Lean-тренеры из Череповца проводили на примере первого самостоятельного пилотного проекта, осуществленного на комбинате без участия компании-консультанта. А точнее на примере копрового цеха ЧерМК, который занимается переработкой металлолома для его переплава. К сведению: на долю этого цеха приходится шесть процентов площадей и три процента от общей численности персонала комбината.
По словам ведущих мастер-класса, результаты изучения потерь на объекте они показали руководству и работникам цеха не сразу. «Нам надо было самим «переварить» полученную фактуру, – признались исследователи. – Причиной была возможность реакции отторжения – настолько шокирующим оказался уровень потерь. Стало страшно от сознания того, какие огромные здесь неиспользуемые резервы производства».
Поиск проблем – хотя и трудоемкий, но все же подготовительный этап. После него наступает время для захватывающего моделирования новых подходов к работе пилота постоянного совершенствования или будущего состояния процесса. И вот тут стали возникать затруднения с поиском путей для расшивки «узких мест». Самым эффективным оказался метод работы в гембе по схеме «иди и смотри» и вырабатывай вместе с занятыми здесь людьми оптимальное решение.
Перемены в копровом цехе задумали нешуточные. Во-первых, надо было избавиться от занимавшей слишком много места целой горы металлолома, который разделили на три сорта. Во-вторых, потребовалось оптимизировать режим использования подъемных кранов. И, в-третьих, создать по технологической цепочке так называемые супермаркеты – запасы (в разумных, конечно, пределах) продукции между операциями. Последнее предложение, кстати, сперва вызвало в цехе всплеск юмора, впоследствии же оно стало эффективным средством контроля за ходом производства.
Предвидели ли навигаторы сложности с восприятием персоналом пилотного подразделения предлагаемых нововведений? Разумеется. Поэтому и предложили людям гениальную по своей простоте и надежности методику погружения в проблему. По сути, аудитории представили ролевую игру, в которой на «игрушечной» модели цеха располагаются «игрушечные» склады и «супермаркеты», а менеджеры изменений изображают работу грузоподъемных механизмов, выполняя каждую операцию столько времени, сколько тратит на нее настоящий кран. В такой действующей схеме проявляются всевозможные «узкие места»: скажем, неудобное расположение или слишком быстрое заполнение «супермаркетов», отставания с подачей грузоподъемным механизмом очередной «порции» металлолома.
Если кто-то из читателей подумает о том, что даже таких супернаглядных уроков вполне достаточно, чтобы дело пошло как по маслу, то он жестоко ошибается. Специалисты по внедрению Бережливого производства знают, насколько болезненной может быть ломка привычной организации труда, и как тяжело убедить людей работать по-новому. Так вот, и в копровом цехе все-таки пришлось создать искусственно ситуацию, когда действовать по привычке стало невозможно – туда на время перекрыли поставку сырья – то бишь металлолома. И персоналу здесь ничего не оставалось, как разгребать ту самую «гору», которую и следовало ликвидировать. Несмотря на то, что первой реакцией крановщиков был протест: «Подходящего материала здесь нет – работать не можем!»
Достигаемые в повседневной деятельности результаты убеждали даже отъявленных пессимистов в правильности и эффективности начинаний. Да и как могло быть иначе, если раньше, до начала эксперимента, здесь шестью подъемными кранами разгружали три позиции металлолома, а теперь четырьмя механизмами – четыре позиции. Буквально за считанные дни после работы по-новому запасы лома уменьшились здесь в семь раз, производительность труда «подросла» на 20 процентов, задействованные производственные площади сократились в 1,8 раза.
«1 октября, через неделю после начала эксперимента, к нам, кураторам, подошел мастер и сказал: «Я шел с большим минусом от плана и думал, как буду закрывать людям зарплату. И только за эту неделю в цехе выручила плотность погрузки», – вспоминает Ирина Утробина.
Листовки с итогами проделанного в «пилоте постоянного совершенствования» были распространены по всему комбинату. И те металлурги, у которых планировались такие же эксперименты, получили представление о том, что их ждет. Методики Lean превратились почти повсеместно в предмет изучения. Люди перестали сопротивляться, задумались, начали задавать вопросы, что и как делать в новых условиях. Руководители цехов и участников изъявили желание быть следующими «пилотами», чтобы освоить и применять у себя технологии Lean. По убеждению многих, каждый человек настроен работать эффективно, тогда труд – в удовольствие.
Как явствует из изложенного в ходе мастер-класса череповчан, локальные успехи в использовании инструментария Бережливого производства на проблемных участках не дают в масштабах комбината значительного эффекта. В итоге здесь была выстроена стратегия, цель которой – сформировать цепочку создания ценностей по всему предприятию. И сегодня вся она опирается на план роста объемов сталеплавильного производства. Соответствующие графики расписаны по цехам вплоть до 2012 года и постоянно пересматриваются в сторону уплотнения.
Итак, что же происходит в цехах Череповецкого металлургического комбината после того, как там завершается очередной пилотный проект-эксперимент? В завершающей части мастер-класса об этом было сказано следующее. По истечении четырех месяцев персоналу цеха доходчиво объясняют, что до того была лишь пробная работа, которая теперь становится постоянной. Что обратной дороги нет. Что дальнейшее совершенствование будет идти своим чередом под руководством заместителя начальника цеха по развитию. Что менеджеры-навигаторы периодически удостоят цех своим посещением, чтобы оценить, как здесь придерживаются методик Бережливого производства и зафиксировать накопившиеся проблемы.
Газета «Доброхот» ТПП г. Набережные Челны и региона «Закамье», 2010г. http://www.tppzkam.ru/
