Ярославский шинный завод фактически стал экспериментальной площадкой для борьбы с потерями в холдинге «СИБУР-Русские шины». О «бережливой» жизни ЯШЗ мы беседуем с заместителем генерального директора Дмитрием Александровичем Ритом - главным идеологом внедрения ЛИН на предприятии.
Развертывание ЛИН на ЯШЗ связано с приходом компании «СИБУР-Русские шины»?
Да. Тогда перед новыми владельцами особенно остро стояла необходимость в повышении эффективности производства. В тот период, 5 лет назад, инструменты ЛИН стали активно внедряться по всей стране, это была достаточно модная тема, которая и была взята на вооружение нашим заводом.
Какие этапы вами уже пройдены?
Думаю, правильно начать с системы 5S, поскольку она является определенным фундаментом для всех остальных ЛИН-инструментов. На первый взгляд 5S выглядит просто. Однако на практике выяснилось, что это далеко не так. У нас было несколько попыток ее внедрения.
В чем же оказалась сложность системы 5S?
Система «завязана» на изменении культуры производства каждого человека. Естественно, изменять привычки большого количества людей довольно сложно. Поэтому первоначально у нас сложилось ощущение, что внедрение прошло успешно. Мы взяли пилотный участок, обозначили нужные и ненужные предметы, навели порядок и посчитали, что работа выполнена. Однако вскоре поняли, что инструмент не работает. На самом деле фактически не были проведены 4-й и 5-й шаги системы 5S: мы не возвели в привычку убирать ненужное, расставлять все по своим местам, производить постоянную визуализацию и непрерывно совершенствовать первые три шага. Поэтому систему пришлось внедрять практически заново.
У вас создана специальная группа, которая занимается развертыванием ЛИН на предприятии?
Да, она называется «Группа по организации производства» и состоит из 3 человек, которые занимаются только развертыванием ЛИН. По сути, они являются главными методологами и носителями культуры бережливого производства на предприятии.
На первом этапе вам предстояло выяснить, с какими потерями необходимо бороться. В чем они заключались?
Для нас наиболее важным стал показатель эффективности работы оборудования (ОЕЕ). Мы высчитали его значение и поняли, какие действия необходимы, чтобы повышать эффективность. В каком-то случае потери были связаны с аварийными ремонтами, в каком-то с отсутствием плана, неэффективной организацией процессов поставки полуфабрикатов и т.д. В каждом случае мы инициируем конкретные мини-проекты, направленные на искоренение этих потерь. Создается рабочая группа, проводится анализ ситуации, предлагаются решения и фиксируется результат.
Удачные примеры борьбы с потерями уже существуют?
Безусловно. В этом году у нас инициировано 18 мини-проектов и 3 из них полностью завершены.
А что в ходе их реализации конкретно удалось изменить?
Например, один из проектов был связан со снижением брака. У нас происходил излом борта шины. Выяснилось, что причина этого – механическая заминка шин на конвейерной системе. Были выявлены места этих заминок и разработаны конкретные технические мероприятия, устраняющие проблему.
Какой экономический эффект ожидается от этих мини-проектов?
По завершившимся трем мини-проектам экономический эффект до конца года составит порядка 10 миллионов рублей. По всем остальным ожидается эффект более 30 миллионов рублей.
Соответственно, это отразится и на зарплатах сотрудников?
Да, корпоративным центром «СИБУР-Русские шины» разработана система мотивации персонала. Там учитывается много различных показателей (продолжительность проекта, степень участия в нем каждого сотрудника, экономический эффект и т.д.). По итогам закончившихся проектов в среднем работники получили дополнительно 30-40% от своей ежемесячной зарплаты.
А как вообще на зарплате сотрудников отражается участие в ЛИН-преобразованиях?
Зарплата любого нашего сотрудника состоит из двух частей: фиксированной и переменной. Переменная часть зависит от показателей, связанных с работой конкретного человека, его подразделения и завода в целом. Соответственно, если подразделение не достигает каких-то нормативных показателей качества, оно депремируется. Если качество его работы улучшается - подразделение получает дополнительный бонус.
А творческую инициативу сотрудников по улучшению процессов Вы поощряете?
Безусловно. В рамках ЛИН-концепции существует система непрерывных улучшений – это стимулирование инициативы работников завода. Это могут быть предложения любого характера, связанные с получением экономического эффекта, улучшений условий труда, повышением качества продукции, уменьшением отходов производства и т.д.
Кто рассматривает эти предложения?
Сначала цеховая комиссия, затем, если предложение действительно полезно для завода, заводская комиссия. Если там оно одобряется, то начинается его реализация, по окончании которой сотруднику выплачивается соответствующее вознаграждение.
А много таких предложений реализовано?
За 2 года поступило порядка 400 предложений и 300 из них уже внедрено в производство. Если говорить об экономическом эффекте, то в прошлом году он составил порядка 8 миллионов рублей, в этом году – более 10 миллионов.
Дмитрий Александрович, у вас на стене висит большая цветная таблица. Подозреваю, она имеет отношение к ЛИН-системе?
Это диаграмма, связанная со стабилизацией технологических процессов на производстве. Если говорить кратко - каждый из этих процессов имеет ключевой показатель, который его характеризует. Мы проводим мониторинг, и набираем определенную статистическую базу по этим показателям. Если они в определенных допусках – мы визуализируем их в зеленый цвет. Если вне допусков – в красный цвет.
А что означают желтый и голубой цвета?
Голубой цвет означает процесс сбора данных, то есть это новые параметры, которые мы вводим. Желтый цвет обозначает зону, которой надо уделить внимание, поскольку она находится довольно близко к красной. Здесь тоже необходимы меры по улучшению, но отбраковка по этим продуктам не происходит, эти процессы не являются ключевыми.
В чем смысл этой визуализации?
В первую очередь - в персональной ответственности за процесс. Я могу сейчас указать пальцем на любой квадрат в красной зоне, и под ним будет фамилия конкретного человека, который даст ответ, почему происходит такая ситуация. Во-вторых, такая картина позволяет в целом увидеть состояние технологических процессов и их динамику.
А какие обязанности налагает персональная ответственность?
Человек должен проявить инициативу и предложить конкретные меры, чтобы красный квадрат стал зеленым. Для этого он может привлечь любых специалистов на предприятии, а в случае необходимости каких-то сторонних экспертов.
И какова динамика перехода красных квадратов в зеленые?
Динамика положительная. Каждый месяц зеленая зона расширяется по отношению к красной. Но, тем не менее, есть «хронические» красные зоны, которые можно «озеленить» только с помощью коренной модернизации, а это требует очень серьезных инвестиций. Наша задача в первую очередь вычислить те показатели, которые можно преобразовать уже сейчас. Для выполнения этой работы требуются минимальные финансовые затраты. Вместе с тем мы довольны полученными результатами от системы ЛИН, а позитивный опыт по ее внедрению планируем распространить на все производство ОАО «ЯШЗ».
Анастасия Корникова
