Статья из архива альманаха «Управление производством».
За последние годы Бережливое производство обрело большую популярность. С его инструментами в той или иной степени знакома едва ли не каждая компания. Но, несмотря на это, по-прежнему трудно найти предприятие, где Бережливое производство действовало бы как единая система. Типичной является ситуация, когда после первоначального «рывка» Бережливое производство остается на уровне неравномерно внедренных инструментов. Причина чаще всего кроется в отсутствии системного подхода, когда инструменты внедряются, сообразно уровню сложности, предпочтениям руководства или самым заметным проблемам на производстве, без необходимой подготовки и долгосрочного планирования. Как обеспечить системность внедрения?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Алгоритмов, инструкций и пошаговых рекомендаций по внедрению Бережливого производства существует огромное количество. Каждый эксперт и автор публикаций по БП предлагает собственный путь к успеху, каждое предприятие отрабатывает на собственном опыте свой метод. Одни предлагают начинать с пилотных участков, другие – с масштабного развертывания системы, а третьи и вовсе расписывают конкретную последовательность инструментов. Каждый подход справедлив и может быть подкреплен опытом десятков предприятий, но поскольку условия работы, задачи, сильные и слабые стороны каждого предприятия уникальны, мы не станем рассматривать алгоритмы, которые отрабатывались на конкретном предприятии в конкретных условиях. Отобранные нами подходы универсальны и могут найти свое применение на любом предприятии. Один из них был предложен теоретиком, автором книг и публикаций по управлению производством и производственной эффективности Энн Дейтерич, а второй – строится на личном опыте практика, генерального директора АО «Промис» Евгения Слинякова, под чьим руководством были достигнуты выдающиеся результаты внедрения Бережливого производства на предприятии.
Алгоритм внедрения Бережливого производства по Энн Дейтерич
Выдержка из Практического руководства «LEAN. Бережливое производство», разработанного Порталом «Управление производством»
Алгоритм внедрения Бережливого производства, разработанный Энн Дейтерич, фокусируется на работе внутри команды и на роли команды в ходе преобразований. Его универсальность заключается в том, что вне зависимости от того, с какого инструмента вы планируете начать и какие цели перед собой ставите, без командной работы получить желаемый результат не получится. Именно командная работа – важнейший элемент всей философии Бережливого производства.
Общий процесс внедрения можно разделить на три больших этапа, каждый из которых в свою очередь состоит из конкретного набора шагов:
Создание команды
1. Выберите продукцию, на производстве которой будет внедряться пилотный проект. Критерии выбора могут быть разными: это может быть продукция с самым коротким производственным циклом, самый проблемный участок или наоборот самый простой участок. Выбор того продукта, на линии производства которой внедрить принципы бережливого производства будет проще всего, имеет под собой основания: так вы начнете с малого, постепенно переходя к более сложным участкам, а быстрые положительные результаты смогут послужить хорошей мотивацией для сотрудников.
2. Создайте опытную команду для детального анализа процесса производства выбранной продукции. Помимо опыта и квалификации при выборе кандидатов в команду большое значение имеет заинтересованность в улучшении процесса производства. Заинтересованы в этом, как правило, те работники, которые задействованы в производстве именно данного вида продукции, постоянно сталкиваются с проблемами при его производстве, а значит, получат преимущества от внедрения улучшений. Убедить их в необходимости изменений будет проще, а их пример поможет убедить остальных.
3. Проведите мероприятие с членами команды по ознакомлению с принципами бережливого производства, объясните необходимость внедрения LEAN, опишите готовящиеся мероприятия и проекты. Обязательно подготовьте их к тому, что внедрение LEAN – долгий процесс, который потребует постоянства усилий, и подготовьтесь к этому сами. Назначьте сроки, время и место будущих встреч с командой и обязательно соблюдайте график. Ничто так быстро не сводит на нет все усилия, как постоянный перенос или отмена собраний из-за занятости руководителя. Если сам руководитель не проявляется заинтересованности в проекте, не ждите этого и от работников.
4. Выделите ресурсы на специальное обучение. Подготовка работников – не то, на чем вы можете позволить себе экономить. Для начала обучите одного-двух самых активных членов команды – они станут движущей силой всей команды. Семинары и тренинги – как виртуальные, так и проводимые в режиме реального времени – легко найти в сети Интернет или консалтинговых фирмах.
5. Всегда разрабатывайте повестку дня для каждого собрания команды. Желательно введение и соблюдение временных рамок, оптимальный вариант – один час. Точное соблюдение сроков так же важно, как и обязательное посещение собраний: оно делает работу на собраниях более интенсивной, стимулирует активную работу, в то время как излишне затянутые встречи только утомляют участников и, как правило, оказываются намного менее эффективными, чем короткие.
Анализ процесса
6. В ходе собрания проведите вместе с членами команды мозговой штурм и определите наиболее подходящий процесс, с которой стоит начать внедрение принципов бережливого производства. Придерживайтесь главных правил мозгового штурма:
Консенсус достигнут, когда все члены команды готовы принять одно решение.
7 . Создайте блок-схему (карту) процесса. Без детализации каждого этапа производства вы не сможете определить, какой из них представляет ценность, а какой – нет. Выделите на ее создание достаточно времени. В зависимости от сложности процесса на составление блок-схемы может уйти несколько рабочих собраний – будьте готовы выделить это время. Это самая сложная и самая важная часть внедрения бережливого производства, не экономьте во времени. Если процесс излишне затягивается, разбейте процесс на несколько более мелких. Проработать каждый сегмент индивидуально будет проще, чем пытаться охватить сразу весь производственный цикл.
8. Определите ценность каждого этапа процесса, привлекайте к этому всю команду. При решении отталкивайтесь от того, насколько ценен этап для конечного потребителя, готов ли он за него платить. В то же время не торопитесь вычеркивать операции. К примеру, заполнение бумаг может казаться не создающей ценностью операцией, но, с другой стороны, верно заполненный заказ гарантирует клиенту поставку именно того товара, который ему нужен.
9. При выборе создающих и не создающих ценность операций аргументируйте каждое решение. Избегайте объяснений наподобие: «мы всегда делаем именно так». Если этот ответ – первый, который возникает у вас в качестве аргумента, то высока вероятность, что именно эта операция нуждается в устранении или пересмотре. В процессе принятия решения постоянно повторяйте вопрос «зачем нам эта операция?», до тех пор, пока не останутся только те, ценность которых стала очевидной.
Внедрение
10. Проанализируйте проработанную карту процесса. Применительно к каждому из обозначенных на ней этапов, задайте следующий вопрос: «Заплатил бы мой клиент за выполнение этого этапа, если бы он значился в счете?». Если ответ – «нет», этот этап необходимо убрать, так как он является источником потерь в вашей производственной системе. Есть и такие этапы, чья ценность на первый взгляд клиентам не ясна. Так, в примере с заполнением документов клиент поймет ценность этого действия после разъяснения возможных последствий его устранения. Тем не менее, не упускайте из виду и тот момент, что в основном эти выводы основываются на гипотетических размышлениях.
11. Определите, какие изменения необходимо реализовать, используя новую карту процесса. Рассчитайте необходимые инвестиции в изменения и отдачу от этих инвестиций. Во многих случаях вам удастся обойтись небольшими затратами, без привлечения крупных капиталовложений, особенно, если вы работаете над маленьким сегментом всего процесса.
12. Рассчитайте время, необходимое на внедрение изменений. На основании этого расчета и новой карты процесса определите конкретные цели и сроки их достижения. Представьте официальную программу и подробно опишите сотрудникам, к какому «идеальному состоянию процессов» вы должны прийти в итоге. Если вы работаете с сегментами процесса, создайте план работы для каждого – и обязательно сделайте эти планы взаимосвязанными и согласованными.
13. Используйте метод Кайдзен-блиц, особенно если внедряемые изменения невелики и сконцентрированы в одном месте. Он подразумевает активную работу над одним процессом или участком продолжительностью от 2 до 10 дней. Ограниченность в сроках позволяет добиться быстрых и качественных изменений.
14. Разработайте метод отслеживания и оценки изменений, выберите оптимальные для каждого процесса показатели. Проводите сбор и оценку данных через равные интервалы, чтобы оценить, насколько соблюдается план внедрения и сроки, и не допустить отката к прежнему состоянию.
Бережливое производство позволяет достичь больших результатов с меньшими усилиями, исключая из производственного процесса операции, не создающие ценность, – вот основной посыл для работников, специалистов и руководителей (членов команд). Энн Дейтерич концентрируется на том, что команды должны работать с потоком и процессами, а не только с рабочими местами. Ключевая роль при создании и работе с командами переходит к так называемым модераторам, которые должны иметь специальную подготовку. Этот алгоритм будет им особенно полезен.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Пять шагов к созданию эффективной Производственной системы от АО «Промис»
Евгений Слиняков, генеральный директор АО «Промис»:
«Успешное развитие Производственной системы и внедрение Бережливого производства зависят от целого ряда факторов. Я бы выделил пять шагов к созданию эффективной Производственной системы:
1. Свободный обмен информацией в компании. Этот принцип подразумевает предоставление всем сотрудникам полной, своевременной, недвусмысленной и абсолютно соответствующей действительности информации. Использоваться могут разные каналы: корпоративные журналы и газеты, корпоративный портал, информационные стенды, семинары, встречи с руководителями и т.д. Важно, чтобы сотрудники были осведомлены о том, в каком направлении движется компания: какие результаты были достигнуты в прошлом месяце, каковы цели на будущий? Кроме того, важную роль здесь играет деятельность малых групп, в рамках которых происходит обсуждение актуальных производственных проблем и коллективно вырабатывается их решение.
Мы рады делиться опытом развития Производственной системы, часто проводим экскурсии на производстве, и именно этот первый и важнейший аспект, информированность сотрудников, как правило, вызывает шквал вопросов: «Как можно обо всем рассказывать? Есть же секреты производства…» Но речь не идет об обнародовании чертежей и технологий. Речь о том, чтобы открыто говорить о том, что происходит в компании: как формируется заработная плата и рассчитывается премия, какие нормы существуют, какие цели поставлены. Нужно научить людей пользоваться этой информацией: нельзя просто сказать «делай так, как я сказал». Вы должны объяснить, зачем это нужно и к чему мы в итоге придем. До тех пор, пока каждая компания своему персоналу не объяснит роль каждого сотрудника и он не будет понимать, зачем он делает свою работу и как она влияет на общий результат, никакой вовлеченности не будет.
2. Убедительная и четкая формулировка целей, стратегий; проведение обучения. В процесс постоянного обучения должны быть вовлечены все 100% сотрудников компании. При этом обучение не должно быть пассивным, необходимо всячески мотивировать сотрудников к самообучению и саморазвитию. При составлении своего плана развития эффективным способом развития знаний и навыков является «стратегия 70-20-10».
Таблица 1. Стратегия развития знаний «70-20-10».
| 70 | Развиваюсь на рабочем месте | Запрашиваю обратную связь | Решаю сложные задачи | Беру на себя дополнительные обязанности | Перехожу на новую позицию |
| обратная связь от коллег и менеджеров; обратная связь 360 градусов | задания «на вырост»; незапланированные события; принимаю трудные решения |
лидирую в проектной группе; провожу тренинги; участвую в совещаниях |
горизонтальное перемещение; кросс-функциональное перемещение; повышение; региональное перемещение |
||
| 20 | Учусь у других | общаюсь с коучем; консультируюсь с наставником; наблюдаю за более опытным сотрудником; работаю в разных командах; обмениваюсь лучшими практиками. |
|||
| 10 | Учусь сам | посещаю курсы, тренинги; читаю профессиональную литературу; участвую в круглых столах, мастер-классах, конференциях. |
|||
3. Личный пример руководства. Руководитель должен не только обладать необходимыми знаниями и компетенциями, но также уметь учить других и пользоваться авторитетом и уважением среди сотрудников. Кроме того, руководитель сам лично должен соблюдать те правила, которым обучает.
4. Вовлеченность персонала и взаимная поддержка: Предприятие решает проблемы Работника – Работник решает проблемы Предприятия. Это наш основной принцип взаимоотношений «работник – работодатель». Поощряйте личную инициативу, способность к адаптации, умение работать в команде.
5. Воспитание личной ответственности. Говоря о важности личной ответственности в успешной реализации любого проекта (не только развития Производственной системы), стоит вспомнить формулу успеха, разработанную одним из экспертов в области повышения эффективности Ицхаком Адизесом: успех – это функция от внешней и внутренней интеграции.
Успех = f (внешняя интеграция * внутренняя интеграция)
Внешняя интеграция включает в себя знание потребностей рынка и способность удовлетворять эти потребности, а внутренняя – доверие и уважение. И именно внутренней интеграции на российских предприятиях не всегда уделяют время – это одна из самых больших проблем нашей системы управления. Персонал не будет вовлечен в систему Бережливого производства, не будет ее поддерживать и продвигать, не будет обучаться и активно участвовать, пока нет внутренней интеграции, а именно доверия к компании и ее руководству и чувства взаимного уважения. Именно поэтому, если Производственная система не работает, задайтесь вопросом: как организовано взаимодействие в компании – между разными отделами, между сотрудниками одного отдела? На каких принципах оно строится? По состоянию производственной системы можно оценить, как люди общаются внутри компании, насколько они вовлечены и насколько слаженной командой они являются. Невозможно создать команду без доверия и уважения.
Обеспечение такого уровня взаимоотношений внутри компании – важнейшая функция высшего руководства, и реализовываться она должна не на словах, а на деле. Разве будет сотрудник проявлять инициативу и подавать предложения по улучшениям, если в любой момент может подойти начальник и сказать: «Делай, как я сказал, твое мнение меня не интересует»? От этих пережитков авторитарного, централизованного режима управления предприятием нужно уходить.
Когда в 2009 году мы только начали внедрять Бережливое производство, у нас были схожие проблемы: сделав первый «рывок», через год мы вернулись к прежней ситуации. С 2012 года разработка и совершенствование нашей Производственной системы – это стиль жизни. На сегодняшний день 90% наших сотрудников раз в неделю в нерабочее время участвуют в собраниях малых групп осознано, по собственной инициативе и без дополнительной оплаты. Они активно участвуют, подают предложения по развитию своего рабочего места, мини-бизнеса, обсуждают варианты решения проблем, с которыми сталкиваются в своей работе.
Есть и финансовые результаты: например, за шесть лет мы увеличили производительность в два раза. На данный момент в целях указан рост производительности на 5-7% в год, и достижение таких показателей является серьезным результатом, учитывая, что уже сейчас этот показатель находится у нас на уровне средней европейской компании.
В целом, нужно понимать, что экономический эффект от Бережливого производства не всегда легко подсчитать, а именно это часто волнует производителей в первую очередь. Не нужно строить иллюзий, что вы начнете внедрение БП и за два года резко повысите свои экономические показатели. Реальный экономический эффект – следствие вовлеченности ваших сотрудников. Когда люди начнут принимать участие в управлении компанией, совершенствовании своего рабочего место, когда начнут понимать, что их идеи влияют не только на развитие предприятия, но и на их заработную плату, условия труда, тогда и будет заметен экономический эффект. Только в этом случае от системы выигрывают все.
Бережливое производство – не проект, это стиль жизни. Проектом оно может быть вначале, когда проводится обучение, осваиваются новые инструменты. Но после того как система запущена, она должна развиваться и становиться чем-то неотъемлемым, само собой разумеющимся: я работаю и живу согласно принципам Бережливого производства. И этот процесс не имеет завершения. Никакими приказами этого не достичь. Только когда персонал будет вовлечен и будет участвовать – осознанно и добровольно, система будет работать как живой организм».
Что общего в рассмотренных рекомендациях? Они затрагивают не инструменты, а взаимодействие внутри компании – между сотрудниками, в рамках команд, между работником и руководителем. В этом и суть Бережливого производства как системы и как философии: не набор инструментов, а новый формат коммуникации, управления, работы – новый взгляд на производство и роли работника и руководства в нем.
Разумеется, любые инструкции и алгоритмы по внедрению Бережливого производства весьма условны. Они задают направление развития, предлагают различные варианты, которые можно адаптировать согласно собственному опыту, но не являются прямым руководством, обязательным для выполнения. Ситуация, условия, возможности и цели каждого предприятия уникальны и универсального подхода нет, но рассмотренные примеры касаются важнейших аспектов внедрения Бережливого производства и могут быть полезны любому предприятию.
Текст: Наталья Коношенко. Фото ru.freepik.com
