Новый директор по повышению операционной эффективности Корпорации ВСМПО-АВИСМА рассказал, какие управленческие решения примет в первую очередь.
Благодарим редакцию газеты "Новатор" за предоставление данного материала.
Корпоративная газета «Новатор» тему повышения эффективности производства держит на карандаше уже 10 лет – с начала реализации этой программы на ВСМПО. Корреспонденты вместе с менеджерами вникали в понятие Гемба Кайдзен, изучали принципы ЛИН, разбирались в системе 5S. Поводы для публикаций – освоение принципов бережливого производства на конкретных участках, итоги внедрения 5S и успехи рационализаторов, которые своими предложениями улучшают работу оборудования и организацию технологических процессов.
Знакомьтесь: директор по повышению операционной эффективности Корпорации ВСМПО-АВИСМА Александр Агафонов назначен на эту должность в сентябре. Как только у нового руководителя образовалось «окно» между работой в цехах, командировками и совещаниями, он рассказал «Новатору» о собственном взгляде на вверенный ему фронт работ.
Какие управленческие решения новый директор примет в первую очередь, есть ли у него своя «формула успеха», чем он руководствуется в подборе кадров для своей дирекции – обо всём «Новатор» спросил во время беседы с Александром Ивановичем, которая получилась интересной и насыщенной. Начали мы, конечно, с небольшой биографической справки.
– Александр Иванович, Вы для нас, салдинцев, – человек новый. Расскажите о своём послужном списке, откуда Вы к нам.
– Директором я назначен недавно, 15 сентября, но в Корпорации работаю с 3 марта. Приехал сюда на стажировку. Дальше цель была работать на предприятии в Никополе. Но в связи с известными украинскими событиями, от этого плана пришлось отказаться.
Последние 10 лет я работал в частной российской химической компании. Занимался вопросами развития бизнеса, в том числе и с Автопромом.
Мои прежние обязанности отчасти схожи с тем фронтом работ, который мне сейчас поручен. До этого был опыт работы «полевого» менеджера по продажам в немецкой компании. А ещё до этого семь лет – на «Уралхимпласте» – от менеджера до замдиректора по внешней торговле.
Я родился и прожил до 2003 года в Нижнем Тагиле. По образованию инженер-механик, закончил УПИ по специальности «мехобработка», нас готовили по кадровому заказу «Уралвагонзавода».
– Получается, что с бережливым производством Вы знакомились в процессе работы?
– Получается так. Ничего плохого в этом нет, потому что работать по шаблонам не всегда правильно.
Проведу аналогию. Наверняка вы знаете книгу Дейла Карнеги «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей». Если я не ошибаюсь, более семи лет назад эту книгу исключили из учебного плана программ MBA в США по простой причине: до этого много лет всех учили одинаково, одним и тем же методам коммуникаций. Представьте, встречаются два человека, вооружённых одинаковой методикой, а им надо договориться. И как это сделать? Вот тут и становятся крайне актуальными нестандартные подходы и решения, только так будет получен результат.
Первоочередная задача – проанализировать и понять, где, что и по какой причине не сработало в прошлом, для того чтобы не повторить ошибок. А дальше, как я уже сказал, нет стандартного подхода...
– Система бережливого производства на ВСМПО осваивается с начала 2000-х годов. Ваши впечатления – на каком уровне сейчас у нас находится эта система?
– Моё ощущение, что благие намерения, в том виде, в котором руководство хотело их реализовать, к сожалению, умирают где-то на полпути к конкретному работнику, при этом, если часть из них дойдёт, то реализуется не совсем так, как хотелось. Поэтому три волны повышения эффективности, которые интуитивно несложно отследить, активно начинались, а потом сходили на нет.
Ситуация сложилась непростая – с одной стороны, явно присутствует не совсем позитивный настрой, с которым нашу работу в области бережливого производства воспринимают в цехах. С другой стороны, не прослеживается преемственности в работе дирекции, да и кадровый состав сильно поменялся. Поэтому приходится снова повторять одни и те же упражнения с теми же самыми людьми в подразделениях.
На днях мастер одного из участков мне сказал: «Ну, придёшь ты ко мне в пятый раз с презентацией по 5S, я её четыре раза видел, она у вас не меняется, что нового ты мне расскажешь?». Это не плохо и не хорошо. Это факт. Если работники видят, что даже в презентации ничего не меняется, какой результат мы от них хотим получить? А ведь нам нужны партнёры, а не солдатики.
– Ну вот. Начали сразу с не очень позитивного примера... Неужели нет хороших?
– Почему же? Есть. Например, мой первый опыт в цехе № 21. Я знаю, что если идёшь к людям и по-человечески разговариваешь, люди тебя понимают и начинают с тобой сотрудничать, а не машинально исполнять приказы.
Мы три месяца отработали на участке термообработки в тесном контакте с рабочими: я говорил, убеждал, объяснял. Было непросто. Сказать, что люди скептически отнеслись – это ничего не сказать. Но согласились ещё раз попробовать. Мы три месяца провели на участке, чтобы появилось понимание: где что происходит, где мы теряем время и силы напрасно, что с этим надо делать. Теперь нужно воплощать разработанный план мероприятий. С этим тоже непросто. Но не безнадёжно...
– Проблемы есть на любом предприятии. Как Вы думаете, откуда эффективнее их решать: со стороны руководства или же в первую очередь обратиться к рабочим?
– Думаю, движение должно быть одновременным и встречным.
– Чтобы рабочий понял задачу и начал её воплощать, его нужно мотивировать на результат.
– Это само собой. И к выбору способа мотивации нужно тоже подходить очень серьёзно и аккуратно. Это может быть не только материальная мотивация. Вернее, совсем не материальная мотивация играет решающую роль.
С моей точки зрения, эффективность начинается там, где появляется хозяин. Хозяин должен быть на любом уровне: рабочий, бригадир, мастер, старший мастер, начальник цеха... Хозяин, у которого хватает и времени, и сил, и ума, и рук дотянуться до любой точки в зоне его ответственности. Хозяин, кроме того, должен видеть и понимать перспективу. Понятно, что надо помогать, надо сотрудничать. Зачастую приходится сталкиваться с позицией: «Я сделал то, что должен, а дальше – не моё, и как хотите».
Пока коллектив не будет сплочён общей идеей, работники не научатся сотрудничать, а ощутимого результата в плане бережливости добиться будет крайне сложно.
– Но ведь все про всё знают. У нас в каждом кабинете, на каждом участке на стендах размещена информация о Стратегии и Миссии Корпорации...
– Смотря как к этому подходить. Я, например, хожу с папкой, где у меня документы, записи, планы, а на обложке – «Политика Корпорации в области бережливого производства». Это не показуха, это не элемент имиджа, это нормальный рабочий инструмент – основополагающий документ для работы дирекции в сфере бережливости. То же самое и с Миссией Корпорации. К сожалению, первое, что приходится слышать в цехах: «Мы не будем ничего делать» или «У вас всё равно ничего не получится, и ничего вы не измените». Приходится терпеливо объяснять...
– Наши корреспонденты не раз наблюдали такое явление: на участке провели работу по внедрению системы 5S, разобрали инструменты, подписали, навели порядок на стеллажах. Пригласили руководство, журналистов, стали героями оптимистичного репортажа на ТВ, показав пример остальным подразделениям. И... поставили на этом большую точку – дело сделано. Как бороться с такими точками?
– Это нормальная проблема коммуникаций. Надо признать и работать над этим.
– То есть вы не рассматриваете это как проблему? Ведь на таких участках рабочие считают, что делают совершенно ненужную работу, раскладывая инструмент на стеллажах, отрезные круги – в стопочки, болты и гайки – в коробочки...
– У меня своё отношение к проблемам. Зачастую люди склонны видеть проблему как некий барьер, в который они упёрлись в определённый момент. В английском языке есть слово problem – в переводе это просто задача, а задачи принято решать. А у нас почему-то проблема – это всегда локальный тупик.
Если люди считают, что делают ненужную работу, значит, скорее всего, им не объяснили, для чего это надо.
– Александр Иванович, можете привести хороший пример эффективной организации труда на каком-то участке?
– Не буду называть точных адресов. Скажу, что многое сделано в 16-м цехе. Ведётся работа по созданию ячеек эффективности в других цехах. Однако это не быстрый процесс.
– Нет предела совершенству...
– Это, кстати, тоже интересный аргумент. Неделю назад я был в составе делегации Корпорации на предприятии компании Airbus, где проходила плановая встреча в рамках программы повышения качества поставок. Общался с представителями Аэрбаса уже в неформальной обстановке после совещания. Они рассказали о своей системе подготовки и обучения персонала, о ЛИН-академии, которая существует в Великобритании. Руководит ею выходец из концерна Toyota. Так вот, мой собеседник произнёс интересную фразу: «Мы никогда не будем ЛИН, потому что, как только мы скажем, что стали ЛИН, уже объективно перестаём быть бережливыми». Фиксация состояния не значит, что мы достигли идеала. Путь бережливого производства, как бы странно это ни звучало, бесконечен.
– В любом случае, по этому пути предстоит идти. И одному вряд ли можно преодолеть его тернии...
– Согласен. Чтобы процесс был стабильным и устойчивым, нужно сформировать команду, куда войдут люди с профильным техническим образованием – кузнецы, прокатчики, плавильщики – чтобы им не пришлось знакомиться с производством и долго разбираться в технологии. Время вхождения в процесс пойдёт быстрее. И в процесс следует входить не из кабинета, а прямо на рабочем участке. Как говорят англичане, «You must be ready to have your hands dirty» – Вы должны быть готовы замарать руки. Тогда результат будет.
Ведь только кажется, что, допустим, цех недалеко. Из кабинетного кресла он на непреодолимом расстоянии. И это факт: то, что разработано за столом офиса несколькими, пусть даже самыми светлыми умами, может мгновенно разбиться о тезис простого литейщика. Это как в известной рекламе: «Какой стиральный порошок лучше? Давайте спросим у женщин...». Хочешь понять, как сделать эффективнее работу, поговори с рабочим – он проводит в процессе на рабочем месте 8 часов каждый день.
Когда люди увидят, что им не только что-то приказывают сверху, а с ними советуются, с ними вместе создают план преобразований и вместе с ними решают возникающие проблемы, тогда мы получим лояльный рабочий коллектив, который со временем, я надеюсь, на фоне нарастания количества реализованных проектов и полученных результатов, нам станет партнёром.
Сейчас отдел состоит из пяти человек. Ольга Трофимова занимается системой 5S, Ольга Якутова собирает предложения по повышению эффективности, и три молодых человека с техническим образованием, которые помогают цеховым инженерам в реализации плана мероприятий. Кроме того, это ещё и инженеры в цехах № 3, 4, 16, 21, 22, 31, 32, 37 – они работники цехов, но функционально относятся к дирекции. Но предложение вступить в команду нашей дирекции остаётся в силе.
– Воспользовались случаем...
– Конечно! Эффективно использовал предоставленный мне ресурс.
Интервью вела Ольга Приймакова
