0 комментариев

Реформа оплаты труда в НЛМК: второй этап

В 2007 году начался второй этап реформирования системы оплаты труда на Новолипецком комбинате. О том, какие задачи решаются в ходе его реализации, как в ближайшей перспективе будет расти благосостояние работников Компании НЛМК, рассказывает вице-президент по кадрам и системе управления Станислав Цырлин.

Корпоративный журнал «Компания НЛМК», 2008г. 

 

В 2007 году начался второй этап реформирования системы оплаты труда на Новолипецком комбинате. О том, какие задачи решаются в ходе его реализации, как в ближайшей перспективе будет расти благосостояние работников Компании НЛМК, рассказывает вице-президент по кадрам и системе управления Станислав Цырлин.

 

Основной идеологией изменений в системе оплаты является то, что она должна обеспечивать необходимый уровень компенсации за труд, давая при этом возможность энергичным и высокопрофессиональным сотрудникам зарабатывать больше среднего. Внедрялась новая система поэтапно. Задача второго этапа, который завершится в конце года, в том и состоит, чтобы устранить основные перекосы и шероховатости, возникшие при переходе на новую систему. Например, наблюдался серьезный разброс в размере квартальных премий. Что касается рабочих, то в некоторых подразделениях этот вид материального вознаграждения им вообще не выплачивался. Мы выровняли диспропорции, максимально гармонизировав величину фондов квартальных премий между подразделениями, но не за счет того, что забрали деньги у цехов, где густо, и отдали тем, где пусто, а путем дополнительного выделения средств на премирование работников из бюджета предприятия. Мы окончательно определились с методологией выплаты квартальных премий рабочим, она отличается от практики выплат инженерно-техническому персоналу. Если у ИТР основным оценочным периодом является квартал, то у рабочих – месяц. Поэтому месячная премия у них значительно превышает квартальную. Квартальная премия для рабочего – это, можно сказать, поощрение его лояльности предприятию. И я считаю, что выплачиваться она должна по двум простым критериям: проценту отработанного времени и отсутствию нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины без нагромождения каких-либо других показателей. Что же касается квартального премирования рабочих на основании положений о коллективной ответственности по итогам соревнования между бригадами, то там, где это соревнование дает определенный эффект, мы его сохраняем, например, в управлении железнодорожного транспорта. Там, где соревнование превратилось в фикцию, без сожаления от него отказываемся, чтобы не забивать людям головы великим множеством показателей, в которых они не в силах разобраться. Следует отметить, что шлифуем новую систему оплаты мы не в гордом одиночестве, а в тесном взаимодействии с профсоюзной организацией комбината, внимательно прислушиваясь к ее мнению. И сейчас можно сказать, что процесс внедрения новой системы оплаты труда в целом завершен, и особенно положительно воспринята новая система молодежью, которая вновь потянулась на Новолипецкий комбинат. 

Еще один штрих. Раньше разве лишь самый ленивый не уподоблял с различных корпоративных трибун показатель средней зарплаты предприятия средней температуре по  больнице. Теперь все поняли, что между ростом средней зарплаты и зарплатой конкретного работника существует тесная взаимосвязь. Каждый может сопоставить свой доход со средним по комбинату и сделать для себя выводы: что необходимо предпринять, чтобы зарабатывать «в среднем» или больше, чем «в среднем». Все реже слышим вопросы: «почему у них зарплата такая, а у нас такая?». А в 2005 году, когда мы начали внедрять на комбинате новую систему оплаты труда, от них, казалось, не будет отбоя. Кстати сказать, если считать обеспеченным человека с зарплатой выше 25 тыс. рублей, то за 4 года количество обеспеченных работников НЛМК выросло в 55 раз. Даже с учетом инфляции прогресс налицо. Всего 2 года назад у 7,5 тысяч работников зарплата была ниже 10 тыс. рублей в месяц. В этом году таковых осталось меньше тысячи, а в следующем, надеюсь, не останется совсем. При этом свыше 25 тыс. рублей уже сейчас зарабатывает около 15 тыс. работников, а в следующем году их количество превысит 20 тыс. человек, то есть примерно две трети от общей численности. 

Но сказать, что мы решили проблему мотивации людей к производительному труду, значило бы погрешить против истины. Это материя очень тонкая. И зависит от многих факторов. Чтобы связь между результатами труда и системой оплаты была более наглядной, практикуем такой проверенный метод как выплата экономии фонда заработной платы. Это когда производственные задания работники выполняют меньшей численностью, соответственно и больше получают. Используются и другие подходы. На протяжении ряда лет НЛМК, например, проводит мониторинг социальной обстановки, цель которого – своевременное выявление причин, мешающих металлургам эффективно выполнять свои трудовые функции, негативно влияющих на их психологическое самочувствие. Действует «телефон доверия», ни один сигнал не остается без внимания. Кстати, целый ряд решений, связанных с совершенствованием системы оплаты труда, подсказали нам именно рядовые работники. 

Если взглянуть на связь результатов труда с его оплатой с точки зрения качества продукции, то ситуация здесь еще более сложная. В выплате месячной премии, являющейся одним из основных элементов зарплаты рабочего, упор сейчас делается на критерии качества. Однако заявить, что тем самым решены все связанные с ним проблемы, было бы слишком опрометчиво. Качество – вещь еще более деликатная, чем производительность труда. Оно зависит от правильного сочетания великого множества факторов, часть которых как бы выходит за рамки сферы деятельности рабочего, так что повлиять на них напрямую он не может. Но сказать тем самым, что нельзя бороться за качество продукции, было бы неправильным. Опыт зарубежных стран говорит, что в вопросе качества пресловутый человеческий фактор является определяющим. Поэтому в ближайшее время мы запустим ряд новых инициатив, главной задачей которых будет убедить рабочих в первостепенности задачи повышения качества и мотивировать на продукцию без брака. Когда люди осознают, что от их старательности и ответственности зависит успех предприятия, а значит, и их личное благополучие, тогда и с качеством не станет проблем. Разумеется, это путь долгий, но иного выбора у нас нет. По-прежнему значительно отставая в производительности труда, мы все ближе и ближе подходим к нашим западным конкурентам по затратам на персонал. А значит, требования к результатам труда становятся все более и более жесткими. 

Приведу некоторые цифры, прозвучавшие на конференции трудового коллектива НЛМК по заключению нового коллективного договора на 2008-2010 годы. Средняя заработная плата новолипчан с 2005 по 2007 год возросла на 101%, в то время как за этот же период уровень инфляции в России составил 38%. За период 2005-2007 годов заработная плата металлургам повышалась 5 раз, а в начале 2008 года дважды: 1 января и 1 марта на 10%. 

В результате средняя зарплата работников комбината по итогам первого полугодия превысила 26 тыс. рублей. НЛМК сравнялся по этому показателю с Магнитогорским металлургическим комбинатом, который наши критики всегда нам ставили в пример по уровню зарплаты. Это результат плодотворного сотрудничества администрации и профсоюзной организации НЛМК, равноправного социального партнерства и взаимного ответственного поведения сторон. Это, кстати, нашло свое отражение и в новом коллективном договоре, где черным по белому записано обязательство работодателя: ежегодно в I квартале повышать заработную плату на величину сложившегося уровня инфляции за минувший год по Липецкой области с учетом эффективности производства и роста производительности труда. 

О производительности труда следует сказать особо. Это ключевой показатель  деятельности любой компании. Как выглядит НЛМК в сравнении с некоторыми родственными предприятиями? Выплавка стали на 1 работника у нас за 2007 год составила 260 тонн, на Череповецком металлургическом комбинате – 367 тонн, на  Магнитогорском – 505 тонн. За последние 5 лет этот показатель возрос на НЛМК на 20%, Череповецком – на 40%, Магнитогорском – на 50%. Мы, конечно, понимаем, что нельзя впрямую сравнивать наши предприятия, поскольку большое количество вспомогательных и ремонтных подразделений у наших конкурентов выведено в дочерние предприятия. Тем не менее, вопрос очень серьезный и мы будем продолжать им заниматься. 

Есть два основных пути повышения производительности  труда: рост объемов производства и оптимизация численности персонала. По этим направлениям и работает НЛМК. Вводятся новые производственные мощности, идет процесс оптимизации численности коллектива. Но оптимизация – это не только сокращение персонала, это вывод из состава комбината непрофильных подразделений. В этом году в дочерние предприятия будет выделен ряд таких подразделений, в следующем году вывод будет продолжен. Сейчас также можно с уверенностью заявить, что в 2010 году средняя зарплата на Новолипецком комбинате приблизится к 40 тыс. рублей. 

И раньше, и в этом году мы самое серьезное внимание обращаем на ситуацию с зарплатами на предприятиях группы компаний НЛМК. Я уже говорил о том, что заводы  группы нельзя рассматривать как единое целое. Они расположены в разных регионах, с разным уровнем жизни, у них свои традиции, свои управленческие структуры и свои схемы оплаты труда. Но, несмотря на непохожесть, есть одна свойственная им всем особенность – постоянный и устойчивый рост средней зарплаты. Заметный рывок в повышении эффективности производства сделал «Алтай-кокс» и это сразу же самым положительным образом сказалось на оплате труда. Если в 2007 году средняя заработная плата на предприятии составляла 14800 рублей, то нынешней осенью она превысит 20000.

Значительно  возрастет в этом году зарплата на Стойленском ГОКе, ее средний уровень уже на 1 июля  составил 22435 рублей – рост 25% к уровню прошлого года. На «ВИЗ-Стали» средняя зарплата примерно соответствует НЛМК. 

В конце прошлого года в нашу группу влилась довольно крупная компания «Макси-групп», развитием системы оплаты труда которой нам еще только предстоит заняться. Мы не ставим перед собой цель непременно привязать ее к стандартам головного предприятия группы. Система оплаты труда – вещь довольно консервативная, и важно сохранить то, что работает, к чему люди привыкли. Мы не сторонники перемен ради самих перемен. Главное, чтобы от них выигрывали люди. 

Помимо крупных, в составе группы НЛМК есть и небольшие дочерние предприятия, где порой могут накапливаться непростые проблемы. Своевременное их решение также одно из важных направлений нашей деятельности. 

Повышение оплаты труда и социальной защищенности работников закреплено в коллективных договорах предприятий группы. Ответственно подходим мы и к переговорам с горно-металлургическим профсоюзом России по подписанию Отраслевого тарифного соглашения. На наш взгляд, некоторые положения этого документа не совсем обоснованы, что делает их выполнение не то что невозможным, но не рациональным. Это, например, требование о том, чтобы доля постоянной части заработной платы была не менее 60%. На Новолипецком комбинате она составляет в среднем 50% . И это значительный рост по сравнению с тем, что было три года назад – 30%. Чтобы увеличить постоянную часть, мы должны поднять тарифы и оклады, одновременно уменьшив премиальные коэффициенты. Тем самым, не выиграв в размере зарплаты в целом, мы снизим мотивацию к труду и подорвем основу новой системы оплаты, которая, как уже говорил, заключается в том, что постоянная часть зарплаты выражает социальные гарантии работникам, а переменная позволяет тем, кто трудится больше и лучше, больше и зарабатывать. Мы считаем, что разумнее было бы оставить этот вопрос на усмотрение самих предприятий, а не задавать жесткую планку. 

Однако переговорный процесс только начался, и мы надеемся, что благоразумие победит. Ведь в той непростой ситуации, в которой сейчас находится общество, единство работников и работодателей, взаимный поиск компромиссов является залогом долгосрочного процветания.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S