Глобализация Топливной компании выдвигает новые требования к ее сотрудникам, развитию их компетенций, организационной структуре. Одним из решений стоящих задач является внутренняя ротация кадров и создание кадрового резерва. Об этом рассказывает вице-президент ОАО «ТВЭЛ» Яков Коп.
Татьяна Руденок
Глобализация Топливной компании выдвигает новые требования к ее сотрудникам, развитию их компетенций, организационной структуре. Одним из решений стоящих задач является внутренняя ротация кадров и создание кадрового резерва. Об этом рассказывает вице-президент ОАО «ТВЭЛ» Яков Коп.
- Яков Яковлевич, особенностью развития ядерной энергетики в мире является глобализация. Такому вектору – превращение в глобальную инновационную компанию – следует и ТВЭЛ. Меняются ли в связи с этим требования к персоналу?
- В основе стратегии компании лежит стремление к инновационному, технологическому лидерству. Но стратегию, как вы понимаете, реализуют не оборудование, а люди, сотрудники компании. Соответственно они должны соответствовать меняющейся ситуации и отвечать изменившимся требованиям. От каждого требуется высочайший профессионализм в своей специализации, знание и непрерывное изучение лучших мировых отраслевых практик, участие в ПСР, владение иностранными языками. И, конечно, очень важно повышение уровня личной ответственности. Сегодня расширяются и общие ценности. К традиционным отраслевым ценностям добавляются новые: гибкость, быстрая реакция на изменения, инициатива, инновации, непрерывное совершенствование, только полезная работа и привлекательные условия труда, взращивание новых лидеров. Причем эти ценности должны быть общими не только для работающих в компании, но и для других людей, чье социальное благополучие зависит от эффективности наших предприятий. Мы уже не раз говорили об этом. Чем сильнее комбинат или завод, чем выше его выручка и прибыль, тем у него больше возможностей расширять свое участие в социальных проектах того города, где он расположен, тем больше он платит налогов в городской бюджет, а, значит, дает возможность городу развиваться вместе с ним.
Работники каждого предприятия испытывают патриотизм за свой завод, комбинат. Патриотизм объединяет, помогает коллективу чувствовать себя одной командой. Но этот патриотизм должен быть основан на общих ценностях, на желании динамично развиваться, добиваться производственных успехов, завоевывать новые рынки. Поэтому я считаю, что это нонсенс, когда компания вкладывает огромные деньги в социальную поддержку, в модернизацию, технологическое развитие, работники при этом не удовлетворены работой на предприятии. Необходимо, чтобы персонал стремился - каждый на своем уровне – участвовать в достижении больших целей. Вот почему, когда мы говорим о самой большой ценности, мы говорим, как это не банально и забито не звучит, о человеке. Работник должен быть оптимально встроен в производственный процесс, загружен полезной работой, исключающей потери. Ключевой принцип соответствия новым ценностям – уважение к человеку. И это не просто лозунг.
- Вы сказали о развитии лидеров…
- Стратегия не может реализоваться сама собой, и именно лидерство — тот ресурс, который позволяет воплотить в жизнь планы компании. Без лидеров невозможна успешная реализация стратегии. Они создают будущее: запускают новые продукты, завоевывают новые рынки или, к примеру, повышают эффективность процессов, одновременно снижая издержки и затраты. Речь идет не только о руководителях высшего, но и среднего звена. Благодаря этим людям компания эффективно проводит преобразования, решает производственные и технологические задачи, достигает нового уровня эффективности.
Говоря о стратегии компании, надо отметить, что мы выделяем несколько основных направлений: производство, наука, коммерция, финансы. И для обеспечения развития этих направлений требуются талантливые сотрудники, обладающие знаниями, опытом и высокими компетенциями. И они у нас есть. Задача кадровых служб – их заметить, дать им возможность для дальнейшего карьерного и профессионального роста, раскрытия своего потенциала. Эта работа ведется, что вы можете видеть на примере активной происходящей ротации кадров внутри компании.
В результате кадровых перемещений выигрывают все. Речь не только о карьерном росте. Человек, переходя на новое предприятие, получает возможность сравнить, как было «там» и как «здесь», изменить угол зрения, расширить свой взгляд на процессы, происходящие внутри компании. Это важно для его внутреннего роста, поскольку меняется и масштаб мышления. Поэтому мы стараемся, чтобы сотрудники приходили, в том числе, в управляющую компанию. А она, в свою очередь, решает главную задачу: развивается, становится более гибкой, динамичной и способной реализовывать долгосрочную стратегию.
- В Топливной компании создан уже кадровый резерв?
- Мы уделяем пристальное внимание нашему резерву, в который входит около 50 человек. На самом деле эта была непростая работа, включавшая себя поиск кандидатур на перспективные должности, изучение кандидатов, оценку и анализ их профессиональных качеств. Наше предварительное знакомство проходило на обучающей сессии в Сколково, кандидаты ездили на разделительные и фабрикационные предприятия, заводы по производству газовых центрифуг, знакомились с их работой, чтобы комплексно проанализировать происходящие в компании процессы.
Но для формирования резерва недостаточно отобрать способных сотрудников, важно правильно их подготовить, провести обучение для повышения уровня знаний, приобретения новых навыков и умений. Новые требования к персоналу предполагают быстрое наращивание столь необходимых в новых условиях бизнес-компетенций, а именно, знание лучших мировых практик в области организации производства, управления наукой, создания новых инновационных производств и многих других значимых аспектов. С этой целью в мае 2011 года открываем интегрированную программу развития кадрового резерва совместно с бизнес-школой СКОЛКОВО. Программа включает в себя серию семинаров ведущих мировых профессоров и бизнес-практиков, программу зарубежных и российских стажировок, а также реализацию командой резервистов значимых проектов корпоративного уровня.
Большое внимание уделяется дочерним обществам, создаваемым в ходе выделения непрофильных и вспомогательных подразделений. В частности, организуем для руководителей «дочек» обучающие семинары. Ведь мы понимаем, что нельзя без четкого понимания рыночных инструментов успешно работать на рынке, нельзя успешно проводить рыночные преобразования. Здесь важно отметить, что руководители «дочек» назначаются через конкурсы и главные критерии при отборе: жизнеспособный бизнес-план, видение перспектив, умение самостоятельно работать на открытом рынке…
- Мы говорим о руководителях высшего и среднего звена, а как меняются требования к работникам на производстве?
- Недавно руководители Топливной компании посетили заводы компании URENCO. Работу ее сотрудников отличает широкую взаимозаменяемость и владения всеми необходимыми смежными профессиями у их работников. Условно говоря, оператор станка при необходимости может выполнить функции электрика, сам починить станок и т.д. По такой модели надо выстраивать производственный процесс и у нас. Роль работника должна измениться, он обязан обладать различными навыками, профессиями. Процессы мирового уровня предполагают, что каждый производственный рабочий владеет несколькими профессиями и навыками, что делает его максимально ценным для компании. Таким образом, повышается эффективность. В свою очередь компания предоставляет сотрудникам возможность профессионального развития и приобретения устойчивого навыка непрерывного повышения эффективности, применимого не только на работе, но и в жизни.
Сегодня мы фокусируемся на развитии наших сотрудников, и вклад каждого в общее дело виден через инструменты развития ПСР. Идет большая совместная работа по созданию команды единомышленников – на всех уровнях, от высшего руководящего звена до рабочего у станка. Здесь нельзя допускать кого-то дисбаланса, должна быть вовлеченность всех. Только такая команда способна решить глобальные задачи, стоящие перед компанией.
