«Вообще говоря, каждый работодатель получает таких работников, каких заслуживает», - отметил как-то знаменитый английский виноторговец Уолтер Гилби.
С ним трудно поспорить. Наивно думать, что человек сможет самостоятельно усовершенствовать свои компетенции и враз стать хорошим руководителем, даже если будет постоянно заниматься саморазвитием. Для таких талантливых, но пока еще «незрелых» специалистов разрабатывается программа кадрового резерва - своеобразного «инкубатора» вызревания кадров.
На НПО «ЭЛСИБ» ОАО первый кадровый резерв был создан еще в 2008 году. Однако сегодня назрела необходимость радикального пересмотра подготовки резервистов. Об этом рассказала корреспонденту «Генератора» и. о. директора по персоналу Валентина БЕЛОБОРОДОВА.
- Валентина Зиновьевна, расскажите, для чего компании нужен кадровый резерв.
- Кадровый резерв необходим по двум причинам. Во-первых, он позволяет оперативно закрывать важные управленческие должности, когда промедление недопустимо. Речь идет прежде всего о высших руководящих позициях - директорах по направлениям, начальниках производств, управлений и т. п. Во-вторых, кадровый резерв является основой стратегического развития, ведь компания готовит сотрудников на перспективные позиции, если речь идет, скажем, о диверсификации бизнеса или освоении новой технологии.
- Что нужно радикально изменить в системе подготовки резервистов?
- Самое главное, что нужно поменять, - отказаться от формального отношения к кадровому резерву. Важно донести и до руководителей, и до участников программы, что кадровый резерв - не формальность. Это важная и необходимая составляющая развития предприятия.
- А как мотивировать руководителей, чтобы они обучали сотрудников?
- Конечно, многие руководители не хотят готовить себе смену, опасаясь, что их сместят, как только появится возможность. Уверяю: не в этом цель кадрового резерва. По сути резервист - это правая рука руководителя, при необходимости он может «перехватить» срочные и важные задачи, держит руку на пульсе оперативной работы, участвует в решении нестандартных проектов. То есть это своеобразная палочка-выручалочка. Я думаю, бояться обучать такого сотрудника - значит демонстрировать свою слабость. Уверенные в себе, достойные и грамотные руководители, наоборот, стремятся максимально эффективно использовать талант своих подчиненных. К тому же руководители тоже живые люди. Они также должны ходить в отпуск, например. На это время резервист сможет без какого-либо ущерба для производственного процесса заместить руководителя.
Я даже больше скажу: генеральный директор предприятия совершенно официально заявил, что на его должность обязательно должен быть резервист!
- Вы говорили про стратегические аспекты кадрового резерва. Не могли бы вы описать их подробнее?
- Можно выделить три крупных блока подготовки резервистов. Первый - технический. Здесь речь идет о подготовке на конкретную должность, которая сейчас у нас вакантна, - генеральный конструктор. На текущий момент на заводе нет ни одного человека, который обладает достаточными знаниями, опытом, управленческим потенциалом, энергией и желанием, чтобы занять эту должность. Но у нас есть молодые, перспективные и способные конструкторы, с которыми с февраля началась образовательная работа под руководством Анатолия Гавриловича Гераскина. Этот уникальный человек обладает не только высочайшим профессионализмом, но и определенным педагогическим талантом. Под его началом ребята изучают основные бизнес-процессы в организации, а также узкие места, перенимают опыт выдающихся конструкторов. Помимо профессиональных знаний, большой блок их обучения - это освоение навыков эффективного руководителя, которым ребят обучает Игорь Салмин в рамках школы качества RU-COM. Ведь можно быть гениальным конструктором, но не иметь ни желания, ни умения управлять людьми. Каждый успешен в том, к чему у него есть талант и склонность.
Второй блок - производственный. Одно из узких мест нашего предприятия - это линейные руководители на производстве. Речь идет о мастерах, начальниках участков и т. п. Здесь мы будем использовать не только внутренний резерв, но и внешний, привлекая талантливую и целеустремленную молодежь. Мы заинтересованы преимущественно в выпускниках НГТУ.
Третье направление - базовые управленческие позиции. Это классический подход к кадровому резерву, который достаточно давно существует на «ЭЛСИБе». У каждой топовой позиции должен быть потенциальный заместитель. В управленческий резерв могут попасть как по рекомендации руководителя, так и путем самовыдвижения. В любом случае каждый кандидат будет отдельно оцениваться комиссией на соответствие желаемой должности.
- На ваш взгляд, что необходимо для успешной подготовки резервистов?
- Я думаю, что необходимо обучение действием - то есть не просто формальное получение теоретических знаний, а систематическое вовлечение в проекты, замещение руководителя на время его отсутствия, участие в специализированных семинарах, ярмарках. В этом аспекте очень важна роль руководителя, который будет не только поддерживать инициативу резервиста, но и давать ему возможность для развития.
Для этого, прежде всего, свое отношение к резервистам должны поменять их руководители. Нужно ставить перед ними интересные и сложные задачи, вовлекать в процесс принятия решений, давать больше самостоятельности. Если человек хочет работать, нужно его рвение поощрять.
Дайте резервистам пищу для ума, и они предложат вам совершенно нестандартное решение давней проблемы. Предприятие может быть успешным, решив всего лишь один, но наиважнейший вопрос - кадровый. Именно поэтому мы и направляем столько усилий в подготовку кадрового резерва - мы нацелены на высокий результат!
