Первые шаги на длинной дистанции: В ФСК началось формирование кадрового резерва

Мы уже сообщали о возобновлении в ФСК ЕЭС работы над программой по созданию кадрового резерва (КР) компании. Сегодня мы расскажем о ходе ее реализации и о ближайших перспективах более подробно.

 «Единая Сеть», корпоративная газета ОАО «ФСК ЕЭС», август 2011г. http://www.fsk-ees.ru

Роман Панюшин

Мы уже сообщали о возобновлении в ФСК ЕЭС работы над программой по созданию кадрового резерва (КР) компании. Сегодня мы расскажем о ходе ее реализации и о ближайших перспективах более подробно. 

«Кадровый резерв - это группа работников ФСК ЕЭС, специально сформированная по результатам оценочных мероприятий и подготовленная для решения (исполнения) стратегических и производственных задач компании, сочетающая в себе высокий уровень развития управленческих и профессионально-технических знаний, навыков и умений, соответствующих корпоративным требованиям, предназначенная для выдвижения на руководящие должности». (Из Положения о кадровом резерве ОАО «ФСК ЕЭС» № 317 от 01.06.2011) 

Почему сегодня необходимо создавать кадровый резерв ФСК ЕЭС

На сегодняшний день Федеральная сетевая компания - одна из основных инфраструктур­ных составляющих экономики РФ, от которой зависит надежность и бесперебойность функ­ционирования единой энергосистемы страны. Это определяет основные стратегические приоритеты в работе ФСК ЕЭС, среди которых базовыми являются надежность и опережающее развитие магистральной сетевой инфраструктуры в целях удовлетворения рас­тущих потребностей экономики России. В апреле 2011 года принята программа инновационно­го развития ОАО «ФСК ЕЭС» до 2016 года с перспекти­вой до 2020 года.

Вполне очевидно, что реализация поставленных задач возможна только при наличии высококвалифициро­ванного производственного персонала. Бесспорно, в отрасли есть опытные профессиона­лы-энергетики, преданные своей специальности, вы­бранной в начале карьеры. К сожалению, на протяжении нескольких десятков лет престиж рабочих и инженер­ных специальностей в стране падал. В итоге несколько поколений получали образование там, где можно было ощутить относительно быстрый финансовый эффект. На ОАО «ФСК ЕЭС» такая ситуация отразилась следу­ющим образом: сегодня у нас трудится большое количе­ство профессионалов с огромным опытом, но преемни­ков (инженеров, идущих им на смену) катастрофически мало. Ситуация усугубляется еще и тем, что уровень подготовки студентов профильных вузов не всегда со­ответствует базовым требованиям ФСК. В 2010 году Департаментом управления персоналом и организационного проектирования был проведен комплекс внешних и внутренних исследований, на­правленных на определение таких важных параметров, как лояльность работников компании, демографиче­ский прогноз до 2015 года и других. Анализ получен­ных результатов позволил наметить определенные шаги по программе укомплектования штата ФСК ЕЭС необходимым количеством специалистов определен­ного функционального профиля.

Приоритет - развитию собственных кадров

Одним из ключевых элементов в этой работе стало фор­мирование системы развития внутреннего кадрового резерва, воспитание прежде всего инженерных кадров своими силами.

Стоит отметить, что попытки создания данной систе­мы предпринимались и ранее: оценка компетенций, индивидуальный план развития (ИПР), оценочные ин­тервью - далеко не новые понятия для наших сотруд­ников...

Однако сегодня они приобретают совершенно иное смысловое значение. Почему?

Впервые за историю существования компании в струк­туре Департамента управления персоналом был создан отдел развития программ управления персоналом. По­явление структуры внутри Департамента позволило избежать разработки типовых решений, предлагаемых внешними консалтинговыми компаниями. ФСК очень сложна по своей функциональной и организационной структуре, в силу чего требования к кандидатам на ту или иную должность (да и сами должности) имеют мно­го различий. Фактически каждые МЭС обладают своими особенностями, обусловленными их географическим расположением, историей развития филиала, хариз­мой руководителя, наконец. 

Изучение опыта ФСК ЕЭС в части построения системы работы с кадровым резервом, а также попытки ознако­миться с эффективными практиками в других энергети­ческих компаниях дало понимание того, что эта систе­ма будет эффективно работать только при выполнении ряда условий.

Прежде всего, необходим конкретный внутренний за­казчик данной работы и сформулирована ее четкая цель. Проще говоря, должно быть понятно, для чего ну­жен кадровый резерв в целом и на каких направлениях в первую очередь.

К работе по созданию системы работы кадрового ре­зерва должны быть привлечены руководители, экспер­ты из числа сотрудников исполнительного аппарата и филиалов, непосредственно заинтересованные в по­явлении высокопрофессиональных специалистов, вы­росших в компании и понимающих как ее профессио­нально-технические требования, так и корпоративную культуру.

Наконец, кадровый резерв должен быть востребован­ным, для чего заполнение вакансий руководителей не­обходимо производить в основном из числа подготов­ленных резервистов.

Главным принципом, который был положен в филосо­фию кадрового резерва, было обеспечение надежности работы компании с учетом поставленных государством задач. Поэтому целью создания кадрового резерва ста­ло не столько выявление специалистов с хорошим по­тенциалом карьерного роста, сколько формирование дублирующей команды управленческих кадров, спо­собной в любой ситуации обеспечить бесперебойное функционирование системы в целом.

Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв

Одним из первых шагов создания системы кадрового резерва стало формирование оценочных процедур, позволяющих выявить сотрудников, готовых стать тактическим кадровым резервом. Его составляют ра­ботники, имеющие уровень развития производствен­но-технических навыков, соответствующий требуемым для занятия целевой должности, или работники, спо­собные оперативно занять целевые, вакантные или вновь высвобождающиеся должности и требующие подготовки в течение срока, не превышающего де­сять месяцев.

В создании системы оценки кандидатов в кадровый ре­зерв приняло участие более 50 сотрудников компании. Рабочую группу возглавил заместитель главного инже­нера ФСК Александр Солод.

По его словам, принципиальным отличием создан­ной в 2011 году системы оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников стало то, что в ней впервые были в полной мере учтены производствен­ные факторы, сказывающиеся на надежности работы национальной сетевой энергетической компании. В процессе создания системы оценки ситуационные задания были дополнены рядом процедур, связанных с оценкой кандидата со стороны функционального ру­ководителя («Представление на кандидата в кадровый резерв»), а также эссе (творческая работа «Надежность»). Второе позволяет понять, насколько тот или иной спе­циалист готов к принятию самостоятельных решений и к комплексному видению задач, стоящих перед его структурным подразделением.

Кроме того, кандидату предлагается оценить себя и свои профессиональные возможности самостоятельно. Само­оценка уровня развития профессионально-технических знаний и навыков применялась для того, чтобы получить комплексную, многофакторную и разностороннюю кар­тину уровня развития профессиональных компетенций работника, рекомендуемого в кадровый резерв. При анализе полученных данных имели значение и уро­вень развития навыков, и гармоничное сочетание видов оценки (идеальный вариант - если самооценка совпала с результатом по ситуационному тесту и с субъективной оценкой руководителя).

Используемое мотивационное исследование позволило определить основную мотивацию к работе: карьерное и профессиональное развитие, содержание работы, раз­мер заработной платы, обучение, возможность реализо­вать свои амбиции (например, стать руководителем) или, наконец, сам факт работы в компании.

Начало положено

Первыми кандидатами, прошедшими комплекс оце­ночных мероприятий, стали руководители и их за­местители структурных подразделений МЭС Центра и Валдайского ПМЭС (по направлениям). Создателей системы помимо ее эффективности и достоверности результатов интересовало восприятие участников процедуры оценочных мероприятий: насколько близ­ки тестовые задания к специфике ежедневно выпол­няемой работы, отражает ли данная система базовый комплекс компетенций по каждому направлению, ка­ков уровень сложности заданий, каковы эмоциональ­ные ощущения и т. д. В целом процесс тестирования был воспринят как сложный, интересный, многие уча­стники отмечали близость содержания ситуаций к сво­ей повседневной профессиональной деятельности. По итогам оценки с каждым кандидатом в резерв было проведено индивидуальное собеседование, в про­цессе которого не только обсуждали его результаты, но и предоставлялась возможность «защитить» ответы: объяснить логику, по которой он отвечал тем или иным образом.

Результат по всей группе был представлен Генеральному директору МЭС Центра Валерию Седунову и директору Валдайского ПМЭС Александру Нагайцеву. Оценочные результаты не являются самоцелью. Они нужны для того, чтобы определить направления раз­вития резервиста: что, каким методом, в какие сроки необходимо улучшить с точки зрения уровня профес­сионально-технических компетенций, для того чтобы работник, зачисленный в кадровый резерв, мог претен­довать на занятие перспективной должности.

О наставничестве

«Наставничество - форма индивидуальной работы и профессиональной подготовки работников, включающая передачу знаний и опыта на рабочем месте в целях овладения трудовыми навыками, приобретения требуемых профессиональных компетенций, приобщения к корпоративной культуре и повышения лояльности к ФСК». (Из Положения о системе наставничества ОАО «ФСК ЕЭС» № 292 от 24.05.2011) 

После анализа результатов специалистами отдела раз­вития программ управления персоналом Департамен­та управления персоналом и организационного проек­тирования, руководителем кадровой службы филиала (МЭС/ПМЭС) и Генеральным директором филиала МЭС принимается коллегиальное решение о зачислении ра­ботника в тактический кадровый резерв. При этом в момент формирования итогового списка ре­зервистов определяются наставники. Ими становятся непосредственные руководители работника или прос­то опытные специалисты, имеющие высокую степень ответственности и лояльности к ФСК ЕЭС, обладающие достаточной квалификацией и опытом работы для пе­редачи знаний, умений, навыков, а также знающие осо­бенности и специфику работы по должности сотрудни­ков, закрепляемых за ними на период наставничества. Согласно положению о системе наставничества ОАО «ФСК ЕЭС» наставничество - форма индивидуальной работы и профессиональной подготовки работников, включающая передачу знаний и опыта на рабочем месте в целях овладения трудовыми навыками, приоб­ретения требуемых профессиональных компетенций, приобщения к корпоративной культуре и повышения лояльности к компании.

В той же логике, что и система оценки кадрового резер­ва, разработан тренинг для наставников, позволяющий освоить навыки развития компетенций на рабочих местах. Причем практическая работа в этом направ­лении уже началась: в начале августа будет проведен первый тренинг для группы наставников МЭС Центра и Валдайского ПМЭС.

Вместе с наставником формируется индивидуальный план развития (ИПР) резервиста, при этом наставник отвечает за качество подготовки своего подопечного. По окончании ИПР резервиста ожидают повторные тестовые задания (аналогичные первым), основной задачей которых является оценка эффективности раз­вивающих мероприятий и работы наставника. Кроме того, на него составляется характеристика со стороны наставника.

Перспективы участников программы развития кадрового резерва

Наконец, стоит сказать несколько слов о дальнейших перспективах резервистов. Они могут быть использованы для заполнения вакант­ных руководящих должностей как на уровне филиала, так и на уровне компании в целом. В первом случае при высвобождении должностей участники тактического кадрового резерва занимают позицию, являвшуюся для них ранее перспективной. Во втором - для работников, прошедших ИПР и проде­монстрировавших улучшенные результаты во время повторных оценочных мероприятий, при высвобож­дении должностей в других филиалах предоставля­ется возможность претендовать на перспективную позицию МЭС (ПМЭС) другого региона. (Безусловно, в том случае, если сам работник готов к переезду.)