Продолжаем разговор о системе подготовки кадрового резерва в «Сахалин Энерджи», точнее ‒ об одном из направлений этой работы ‒ стажировке сотрудников в компаниях акционеров (предыдущий материал «Инвестиции» с возвратом: развивающие стажировки персонала в «Сахалин Энерджи»).
Благодарим редакцию газеты "Вести Сахалин Энерджи" за предоставление данного материала.
И опыт, сын ошибок трудных,
И гений, парадоксов друг,
И случай, бог изобретатель…
Возникает вопрос: при чем тут строки Александра Сергеевича, когда речь идет о подготовке российского персонала? Но, познакомившись с нашими героями, вы убедитесь, что гений Пушкина сумел предвидеть даже суть кадровой стратегии нефтегазовой компании.
Начальник департамента по производству (морские объекты) Марат Резяпов три года стажировался в компании Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V., на Bacton Plant, brownfield, расположенном на побережье южной части Северного моря в Северном Норфолке (Великобритания).
Марат Резяпов, Начальник департамента по производству (морские объекты)
Bacton Plant выполняет примерно те же функции, что и наш береговой технологический комплекс (ОБТК) ‒ занимается подготовкой газа к транспортировке.
‒ Марат, какие перед вами были поставлены задачи?
‒ Главной задачей было обеспечение безопасного производства, включая работу персонала и самого завода. Основная сложность заключалась в том, что управление технологическим процессом осуществлялось параллельно с проектом полной модернизации объекта Bacton Rejuvenation Project.
‒ С корабля на бал?
‒ Скорее, пришлось совместить капитанскую рубку и машинное отделение. Комплекс устарел морально и физически. Это неудивительно, он уже отпраздновал полувековой юбилей, к которому пришел с определенными проблемами.
Экономическая эффективность интегрированной производственной цепочки была на низком уровне, даже ходили разговоры о продаже объекта. Соответственно, и моральный дух сотрудников оставлял желать лучшего. Ведь там в основном трудились местные жители, они отдали комплексу много лет. Для них потеря работы была бы равносильна катастрофе.
Но было принято правильное решение о модернизации объекта, которая включала замену старого и установку недостающего оборудования, проведение строительных, монтажных и пусконаладочных работ и запуск в производство – без останова основного оборудования и потерь продукта.
Эти процессы осложнялись необходимостью уменьшения затрат, одновременным сокращением основного персонала и подрядчиков, перераспределением сфер ответственности и т. д.
‒ Добавлю еще одну гирьку: вы рассказывали, что пришлось столкнуться с разными подходами в законодательном плане…
‒ Да, пришлось за короткий период изучить огромный объем нормативно-правовой документации, чтобы чувствовать себя уверенно в новом правовом поле. Кроме того, в этой стране, как и в России, существуют государственные надзорные органы. Один из них Health Safety Executive (HSE) – некий аналог Ростехнадзора.
Когда я приступил к работе, отношения с HSE были, мягко говоря, непростыми. В какой-то мере это было связано и с техническим состоянием объекта, с разными подходами к структуре управления рисками и соответствующей документацией.
Были и другие проблемы. Пришлось искать компромиссы, находить взаимопонимание с государственным органом. Мы смогли это сделать.
‒ Архимеду требовалась точка опоры, чтобы перевернуть Землю, а на что опирались вы?
‒ Я не претендую на такой масштаб. Но точки опоры у меня действительно были, и это упор на основные ценности компании и критические бизнес-процессы.
Важными аспектами реализации проекта в Великобритании стала программа непрерывного совершенствования с фокусом на безопасность производства, надежность производственных процессов и снижение себестоимости. Что действительно помогло ‒ так это опыт и навыки, полученные в «Сахалин Энерджи». Можно сказать, что на работу в новый проект я пришел подготовленным.
‒ Сколько человек трудилось под вашим началом?
‒ Около пятисот – объем работ и проблем и количество задач, которые нужно было решать одновременно, были очень большими. Непросто было найти мотивацию для персонала, создать эффективную команду и добиться позитивной атмосферы на объекте.
Но и с этим удалось справиться. Не сразу, конечно: ведь комплекс находится в английской глубинке – естественно, есть разница в менталитете, приходилось сталкиваться даже с предубеждениями. Но постепенно ледок стал таять, и я горжусь тем, что удалось заслужить уважение и доверие людей, с которыми я вместе работал.
‒ Что дала вам стажировка? Какой опыт вы приобрели?
‒ Прежде всего, опыт работы с людьми. Удалось сплотить работоспособную и эффективную команду, построить открытые и честные отношения с коллегами, партнерами, третьей стороной и создать дружественную атмосферу на основе доверия и искренности.
Появилось четкое понимание того, что каждый руководитель должен брать на себя роль лидера. Я глубоко прочувствовал, какое положительное влияние это оказывает на деятельность как отдельной команды, так и всей организации.
Лидерство скрывает в себе огромный потенциал и энергию, которые обязательно надо использовать для повышения эффективности и результативности работы всей команды.
‒ Не мы, а я отвечаю за все – так вы теперь это понимаете?
‒ Я оказался на должности, которая предполагала ответственность за все: за коллектив, подрядчиков, производство, строительные работы в рамках проекта модернизации. А еще взаимодействие с государственными и надзорными органами, с местными жителями.
Работа по всем этим направлениям позволила приобрести не только теоретические знания, но и практические навыки. В результате объект был выведен на высокий уровень безопасности, стабильного производства и экономической эффективности.
‒ Можно считать, что стажировка была успешной?
‒ Оценивать не мне. Хотя положительные отзывы и хороший багаж знаний и опыта придают мне уверенность в том, что она была успешной для моего персонального развития и повышения компетенций как в производственной области, так и в управленческой сфере. И я смогу использовать это для решения текущих задач.
В графу плюсов я бы внес завершение масштабного проекта параллельно с операционной деятельностью без каких-либо значительных потерь в производстве и происшествий в сфере безопасности. Причем все это при ограничениях во времени и средствах.
Пришлось работать в условиях 30-процентного сокращения персонала, услуг подрядчиков, во время экономического кризиса. Признаюсь, давления и стрессов хватало.
‒ Что из полученного опыта хотели бы использовать в нашей компании?
‒ Я глубоко убежден в том, что для получения желаемого результата необходимы четыре составляющие. Во-первых, основной фокус в работе должен быть сделан на развитие в самых разных направлениях, останавливаться на достигнутом нельзя.
Во-вторых, необходимо воспитывать и внедрять во все производственные цепочки культуру лидерства. В-третьих, для успешного проекта жизненно важны безопасное производство и снижение расходов.
И последнее: требуется хорошо структурировать процесс непрерывного совершенствования. В этот него должен быть вовлечен весь персонал, вся команда.
Стажировка, при всей нагрузке, все-таки дает возможность взять паузу. Переосмыслить предыдущий опыт работы в «Сахалин Энержди», проанализировать то, что получалось хорошо, а что в будущем следует изменить и чему еще необходимо научиться.
