Инвестиции в знания приносят наибольшую прибыль, утверждал один из авторов американской конституции Бенджамин Франклин. В условиях растущего давления внешних факторов руководство наиболее прозорливых компаний продолжает инвестировать в обучение и развитие своего персонала, поскольку именно люди становятся главным капиталом компании. Как справиться с этой задачей в тех профессиональных сферах, где обучать кадры не берется большинство вузов? Своими достижениями делятся коллеги из службы снабжения НЛМК.
Знания и технологии развиваются настолько быстро, что каждые пять лет количество информации удваивается. Сейчас, работая в любой сфере, невозможно пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 1950-х годах японские специалисты по повышению производительности труда отмечали, что промышленность и управление – это прежде всего людские ресурсы. Главная проблема заключается в том, чтобы обеспечить промышленно-управленческие структуры квалифицированными кадрами.
В 1970-е годы в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстрорастущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, сотрудники в рамках самой деятельности и на специальных курсах получают новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.
Сегодня развитие персонала является важнейшим условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими показателями ее деятельности.
Потребность в «звездах» – особой категории сотрудников, которые при выполнении задач легко добиваются выдающихся результатов, – признают работодатели во всех отраслях. При этом сами сотрудники часто не знают требований, которым нужно соответствовать, чтобы получить статус специалиста экстра-класса.
Случалось ли вам замечать, как два человека со схожим образованием, опытом и навыками, будучи назначенными на новые должности, демонстрируют абсолютно разные результаты? Один быстро справляется с задачами все более высокой сложности и перевыполняет цели, а другой выбивается из сил лишь для того, чтобы достичь минимального успеха. Почему один настолько успешнее другого? И как заранее узнать, справится ли сотрудник с возложенными на него обязанностями? Не станет ли назначение на новую должность разочарованием и для сотрудника, и для его руководителя?
В 1970-е годы профессор Гарвардского университета психолог Дэвид МакКлелланд подтвердил, что традиционные методы – тестирование уровня интеллекта, экзамены, проверка профессиональных способностей или предоставление рекомендаций – не гарантируют эффективности сотрудника в конкретной роли. МакКлелланд посвятил много лет формированию альтернативного метода измерения того, что он назвал компетенциями. Компетенции – это набор основополагающих характеристик человека, которые определяют его способность справляться с работой, ролью или ситуацией. К примеру, к ним можно отнести такие общие характеристики, как знания, навыки, опыт, поведение, отношение сотрудника к работе, его жизненные убеждения и ценности, а также более специфические – самостоятельность в обработке информации, оценке рисков и принятии решений, инициативность, амбициозность, готовность к изменениям и многие другие. Благодаря работам ученого многие компании пересмотрели свои подходы к оценке, найму, обучению, развитию и карьерному продвижению сотрудников.
С использованием лучших мировых практик для сотрудников службы снабжения группы НЛМК были разработаны роли (например, начальник управления, категорийный менеджер, специалист, аналитик) и матрица функциональных компетенций – перечень обязательных характеристик для успешного выполнения той или иной закупочной роли. В матрицу включены 19 компетенций, предусматривающих как знания непосредственно закупочного процесса, управления запасами, движением материалов, рисками, эффективностью и прочее, так и базовые знания и навыки: владение иностранным языком, ИТ-приложениями в снабжении, устной и письменной коммуникацией. Для каждой роли определен свой уровень развития компетенций: от начального до экспертного. Руководящие должности могут занимать сотрудники с более высоким уровнем развития функциональных и личностных компетенций.
Помимо этого руководство службы снабжения и эксперты службы по персоналу разрабатывают матрицу личностных компетенций, которая будет содержать такие характеристики, как лидерство, мотивированность, инновативность, гибкость, стрессоустойчивость и другие компетенции.
Программа обучения сотрудников службы снабжения на 2013–2015 годы основана на результатах общего тестирования уровня развития компетенций. Это означает, что каждый сотрудник понимает свои сильные и слабые стороны: какие навыки ему следует улучшать, а каким еще только предстоит научиться, чтобы по праву занимать свою должность, а также рассматривать перспективы карьерного роста. Уникальность данной программы в том, что сотрудники имеют возможность обучиться знаниям, которые не дают в отечественных вузах. Кроме того, комплекс занятий сформирован «модульно», то есть позволяет совершенствовать несколько компетенций параллельно. Такой подход заимствован из практики зарубежных бизнес-школ.
К слову, если бы сотрудник захотел усовершенствовать компетенции самостоятельно, ему пришлось бы раскошелиться. Так, курс мини-MBA (Master of Business Administration, или магистр делового администрирования) в отечественной бизнес-школе без отрыва от работы обошелся бы примерно в 119–149 тысяч рублей. Для особо амбициозных за 134 тысячи долларов предлагает полный двухгодичный курс МВА самая рейтинговая в мире, по версии издания Financial Times, Гарвардская бизнесшкола в США. Специализированное обучение закупочным навыкам и техникам в британском институте CIPS обойдется в сумму порядка 20 тысяч фунтов за 308 учебных часов.
Программа «стратегическое управление закупками» была разработана для более детального обучения сотрудников службы снабжения современным методологиям закупок и построению оптимальной категорийной стратегии на основе самых передовых методик.
«Мы создали интерактивный курс, состоящий из восьми семинаров, включающий теоретическую часть, бизнес-кейсы и практические упражнения в компьютерном классе, направленные на отработку навыков и закрепление полученных знаний, – говорит Светлана Лапкина, директор центра компетенций службы снабжения. – Хочется отметить, что преподавание по программе ведется исключительно внутренними тренерами. Команда тренеров – это одиннадцать человек, восемь из которых наши талантливые аналитики. Они постоянно консультируют участников программы, помогают выполнять домашние задания и решать текущие операционные задачи, связанные с необходимостью обработки и анализа больших массивов данных».
В программе обучения принимает участие 68 человек. Основной состав – сотрудники фронт-офиса НЛМК, но специально для участия в обучении в Липецк приезжают сотрудники Стойленского ГОКа. В 2014 году обучение по программе пройдут сотрудники служб снабжения других российских предприятий группы.
Светлана Лапкина, директор центра компетенций службы снабжения группы НЛМК:
Центр компетенций был создан в июле 2013 года в рамках программы по трансформации службы снабжения для разработки и внедрения единых политик в части организации бизнес-процессов, создания стратегий закупок, планирования и отслеживания ключевых показателей эффективности, внедрения единой политики по управлению качеством. Наша команда отвечает за разработку, внедрение и поддержку новых процессов, которые призваны централизовать и глобализовать процессы снабжения по группе НЛМК, – стратегическое управление закупками, категорийный менеджмент, управление поставщиками и другие. Мы сотрудничаем со всеми службами снабжения в группе НЛМК, включая зарубежные.
Долгое время служба закупок отвечала за снабжение подразделений-заказчиков, часто по принципу «сегодня на сегодня», без глубокого анализа потребности внутреннего клиента. Новые подходы к снабжению в сегодняшней структуре фокусируют усилия сотрудников на управлении затратами. Теперь группа НЛМК получает прямую долгосрочную выгоду за счет экономии средств на закупку, с учетом более глубокого понимания потребности заказчиков, улучшения условий поставки, а также снижения общей стоимости владения приобретенной продукцией.
Мы стремимся к тому, чтобы правила при осуществлении закупок и поставок были одинаковы для сотрудников всех предприятий группы, чтобы эти правила были понятны и соблюдались всеми участниками процессов, а сами процессы были максимально эффективны и прозрачны.
Одной из ключевых задач центра компетенций является разработка и внедрение программ обучения и повышения квалификации сотрудников службы снабжения, схем карьерного роста, программ ротации. Специально для этого совместно с департаментом по персоналу мы разработали двухгодичную программу обучения, освоив которую каждый сотрудник сможет достичь ожидаемого уровня развития компетенций и улучшить его. К реализации программы мы привлекаем как внутренних тренеров, сформированных из числа самых способных, компетентных и активных работников нашей компании, так и профессиональных тренеров и внешние ресурсы.
Елена Шевченко
