О важности технологического подхода в деле подготовки руководителей для производства

Владимир Каконин, директор АНО "Корпоративный центр подготовки кадров "Персонал" ОАО Магнитогорский металлургический комбинат

Многолетняя практика В.И. Каконина, директора АНО "Корпоративный центр подготовки кадров "Персонал" ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»,  позволяет ему утверждать, что детальная разработка и строгое соблюдение технологии важны не только для производства качественных материальных продуктов, но и в деле подготовки руководителей и специалистов для производства. Благодаря социальным технологиям, основанным на понимании природы развития человека в производственном контексте, можно достичь выдающихся результатов. «Именно такой  подход, — убежден В. И. Каконин, — позволяет формировать ключевой персонал как капитал компании». 

Детально разработанная технология – основа лучшего результата 

Все мы знаем: чем лучше отработана технология, тем качественнее и надежнее товар. А потеря технологии ведет к полной утрате самого продукта.

Помните упоминания в исторической литературе и даже в сказках про «мечи булатные»? Дамасские сабли на лету рассекали шелковый платок и перерубали мечи другого производства. Булатная сталь столетиями считалась лучшим материалом для холодного оружия. А сегодня никто не может воспроизвести технологию ее изготовления. Русский металлург П. Амосов 12 лет непрерывно экспериментировал и получил-таки лучшую на тот момент сталь, но и она отличалась от произведений восточных мастеров. Способ изготовления, мастерство, искусство получения стали, другими словами – технология ее производства – безвозвратно утрачена…

Вспоминается и пример из совсем другой сферы, но столь же наглядный. Его показали нам голладцы на производстве картофеля. Тысячи людей были заняты в нашем подшефном совхозе на уборке картофеля – и до 40% урожая теряли при хранении. После внедрения голландской технологии производства совхоз не привлекал людей для уборки, а посевную площадь сократил вдвое. При хранении картофеля потерь почти не было. Когда по чьему-то совету (якобы ожидались дожди) директор дал команду выкопать картофель раньше срока, опять сохранили мало продукта. А при соблюдении голландской технологии картошка хранится до созревания следующего урожая.

Таким образом, выверенная годами труда и опыта мастеров технология при строжайшем ее соблюдении способна дать лучшие продукты в самых разных сферах.

Недавно в «КЦПК «Персонал» прошел семинар-практикум по подготовке сварщиков. Профессор М. П. Шалимов, зав. кафедрой сварочного производства Уральского Федерального Университета рассказал, как в начале кризиса электрогазосварщики из приграничных областей России пытались найти работу за рубежом. Как правило, это были хорошие, дипломированные специалисты, и западные фирмы согласились брать их на работу, но с проверкой квалификации. Из 10-ти претендентов проверку проходили 1-3, хотя, по российским меркам, варили многие отлично.

Причина столь массового отказа: при работе сварщик не пользуется технологической картой, делает, как подсказывает его смекалка (как всякий русский Левша)… Объяснение работодателя весьма для нас поучительно: если сварщик варит по разработанной технологии, то за качество шва отвечает технолог, разработавший технологическую карту. Если сварщик варит без технологической карты, то ответственного за качество сварного шва нет. 

Человек – самый сложный технологический объект 

Так что же такое «ТЕХНОЛОГИЯ»? Основа этого слова переводится с греческого как «искусство, мастерство, умение». В самых разных словарях технологией называют как совокупность производственных методов и процессов в определенной отрасли производства, так и  сами операции добычи, обработки, транспортировки, хранения, контроля, являющиеся частью общего производственного процесса. Технологии устанавливают точные параметры сырья, работы оборудования, готовой продукции.

А если вопрос касается людей? Природа человека как объекта технологии — структура гораздо более сложная. Мы имеем дело с разными взрослыми людьми, с уже устоявшимися взглядами, привычками, мировосприятием. Им не так просто перестроить сознание и вести себя по-новому. В создании технологии подготовки руководителей и специалистов необходимо учитывать, что не достаточно просто снабдить их знаниями. Нужно обеспечить уверенное владение новыми навыками. Для такого созревания требуется время. Причем для каждой должности — свое.

Мастер осваивает навыки, которые требует его должность, в пределах трех лет. За три года с ним произойдут практически все ситуации, в которых он отработает и отладит свои алгоритмы решения управленческих задач и которые принесут ему  новый опыт. А все остальное время – бег по кругу, повторение пройденного. И даже если в той же должности  мастер меняет только место, то репертуар остается тот же. Мастер, не показавший за это время перспектив роста, так уже и остается уверенным пожизненным мастером.

Для становления начальника цеха тоже есть свои законы, связанные со временем. К сожалению, на многих промышленных предприятиях сейчас это не учитывают и «тусуют» цеховых руководителей слишком быстро. Такой подход, безусловно, разрушителен для производства и коллектива.

Даже самому интуитивно грамотному руководителю, который понимает, что нужно строить цеховую команду, на освоение «репертуара» нового управленческого уровня требуется два года – чтобы все в цехе отстроилось, «притерлось», и механизм начал работать без сбоев. Здесь не поможет даже ежедневный коучинг – этот временной срок не обойти, с наскока компетенции не сформируются. 

Особенности построения наших технологий подготовки 

Любую задачу подготовки мы начинаем с проектирования. Наш центр занимается не унифицированным образованием согласно госстандарта, а целевым образом готовит  ключевой персонал для конкретного производства. Мы никогда не компануем программу из имеющихся на рынке предложений для подготовки управленцев, а проектируем подготовку самостоятельно.  Сравните ответственность обучающей организации, которая собрала людей со всей страны на тренинг, и  организации, которая является корпоративным учебным центром! Технологию подготовки проектирует целая группа специалистов центра, кадровой службы предприятия, функциональных дирекций.

Авторский коллектив учитывает, что:

• люди приходят с опытом, а задачи подготовки — из будущего,
• содержание подготовки должно ориентироваться на содержание будущей работы,
• эффективным является сочетание развития в двух средах — учебной и производственной,
• каждая программа должна содержать резерв времени, которое будет использоваться по результатам мониторинга динамики группы.

Наш центр практически «вживлен» в ситуацию заказчика, мы знаем планы и перспективы развития предприятия. Задач нам никто не ставит, мы сами выявляем будущую потребность производства и проектируем развитие конкретных групп. Чтобы организационные преобразования были успешны, подготовка должна предварять их, а не заказываться вдогонку.

Могу привести яркий пример опережающей подготовки. Когда на ММК строился новый кислородно-конвертерный цех и мы уже знали, что два прокатных цеха — следующие на очереди,  то предложили заложить в штат первого из серии пусковых объектов дополнительные позиции,  обучить и специалистов, и руководителей. В результате, когда пускали прокатные цехи, штат для них был уже не просто обучен, но и сработан в условиях ККЦ. Люди практически «с колес» перешли на новое производство.

Основным критерием в нашей технологии отбора участников программ является структура личности. И кроме будущих руководителей, на которых делается основная ставка, в группу зачисляются функциональные специалисты соответствующего уровня. Например, в группу начальников цехов включаются экономисты, юристы, специалисты ЦЛК. Это помогает каждому увидеть обсуждаемые в группе вопросы с разных точек зрения, расширить взгляды на производственные и управленческие процессы, наладить связи.

Наша технология подготовки руководителей не приемлет дисциплинарный подход передачи знаний и академический стиль преподавания. Мы ценим отношения с преподавателями, которые не просто транслируют знания, а запускают на занятиях мощные развивающие процессы, мотивируют участников видеть свою управленческую практику по-новому, добиваться лучших результатов. Чем выше уровень программы, тем больше времени к ее смыслоемкости, тем выше требования к ведущим отдельных блоков. Они должны отлично разбираться в своей  «любимой» проблемной области и в то же время уметь представить ее как элемент общей системы знаний будущего руководителя.

Наши технологии учитывают, что интерес к новому и настрой на получение новых сведений формируется не сразу. Поэтому учебные мероприятия постепенно нацеливают участников на переосмысление своей практики. Человек, как антенна, начинает притягивать нужную информацию, читать книги, задаваться вопросами. И находить ответы.

Необходимая часть технологии формирования руководителя — управляемый процесс накопления опыта. Например, будущий начальник цеха должен располагать временем, чтобы врастать в новые отношения, нарабатывать опыт эффективного общения с руководством, узнавать, как «подходить» к тому или иному руководителю, чтобы добиваться решения в интересах цеха. В этом деле помогают стажировки.

Технология подготовки руководителей также предусматривает постоянный мониторинг динамики всей группы и отдельных ее участников. Обычно группу сопровождают психологи и руководители проекта. По результатам мониторинга оперативно корректируется содержание учебной деятельности, индивидуальные задания и рекомендации для непосредственного руководителя участника группы.

«Патронаж» группы со стороны топ-менеджмента — отдельный процесс в технологии подготовки. Внимание и участие руководства поддерживает участников обучения, помогает им согласовать свои умозаключения и выводы с ожиданиями руководства. Таким образом, фактически создается поддерживающая среда для профессионального роста специалистов и руководителей. На ММК в качестве такой поддерживающей среды действует целостная система формирования резерва руководителей всех уровней, которую отличает преемственный характер программ.

Эта многоступенчатая система включает:

• Школу адаптации молодых специалистов;
• Школу молодых руководителей;
• Школу мастеров;
• Школу начальников цехов;
• Школу менеджеров при генеральном директоре. 

                  Что нужно, чтобы вырастить отличного мастера производства?

Мастер – уникальная руководящая позиция на производстве. Это ключевая фигура, которая ближе всего стоит к самому производству, обеспечивает требуемое выполнение технологических операций. А значит, и определяет эффективность производства в целом. Уже не одно десятилетие на ММК работает «Школа мастеров», которая помогла нам сформировать первую модель компетентности мастера.

Приложение 2: МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ МАСТЕРА /лист 1/  

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ МАСТЕРА /лист 2/ 

 МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ МАСТЕРА /лист 3/ 

Наш многолетний опыт непрерывной работы по подготовке мастеров позволяет утверждать, что:

1. Кандидат должен быть хорошим специалистом. Он должен не просто знать, а чувствовать технологию участка. Это означает, что он будет не просто выполнять технологическую инструкцию, а глубоко понимать все процессы, происходящие с металлом. В этом случае мастер быстрее реагирует во внештатных ситуациях, принимает более подходящие решения.
2. Личностные качества потенциального мастера должны быть органичны стилю/задачам конкретного участка и данного производственного коллектива. Практика показывает, что в разных цехах даже одного предприятия требуются разные личностные особенности.
3. Он должен сам хотеть быть мастером. 

           Чему учить кандидата в мастера? Будущему мастеру требуется освежить теорию, например, металлургического производства, потому что, став мастером, он обязан будет обучать рабочих профессии, контролировать их знания, помогать разбираться в первопричинах требований технологии. В управленческой системе компании мастер – это своего рода полупроводник. Все, что поступает сверху, он должен проводить вниз. Все, что поступает снизу, он разрешает сам. Он отвечает перед подчиненными за все предприятие. Поэтому должен иметь экономические и правовые знания, и обязательно – владеть навыками управления людьми. 

Приложение 3: «Основные блоки программы «Школы мастеров»:

1. Требования к организации производства в компании
2. Основы экономики цеха/участка
3. Правовая ответственность мастера
4. Деятельность мастера как руководителя

4.1         Управление операциями

4.2         Управление людьми

4.3         Управление взаимоотношениями

4.4         Управление собой

1. Итоговая аттестация                                                                                                  
2. Мониторинг выполнения задач саморазвития        

Практика показывает, что из отличного мастера, грамотно управляющего своим коллективом, может вырасти и начальник цеха, и главный специалист предприятия.                         

Компетенции начальника цеха

Начальники цехов — элита линейного персонала компании. А элиту надо распознавать среди тех, кто уже состоялся как руководитель, пройдя школу мастера и начальника участка. Это руководители, получившие опыт управления бригадами и материальными ресурсами, хорошо владеющие технологией и организацией производства.

Начальнику цеха важно быть уверенным, что ему действительно доверили производство и что эти его полномочия не до первого промаха. Тогда он мотивирован на отстраивание такого цехового хозяйства, которым может гордиться.

Социальная технология формирования начальника цеха, конечно же, более сложная и ответственная, но вместе с этим она предлагает решать более интересные задачи. Техника и структура управления производством меняется, но начальник цеха по-прежнему – становой хребет промышленного предприятия. Ему доверяют всю систему цеха и требуют обеспечить производство в жесточайшем плановом режиме. При этом его работа предполагает регулирование тонких социальных процессов, таких, например, как формирование своей команды и внешние коммуникации цеха.

Приложение 4

Нужно отметить высокую значимость профессионального лидерства, особенно в сложных технологических цехах и сервисных службах. Но и о формировании эмоциональной компетентности забывать нельзя. Особенно сейчас, во времена, когда эмоциональная устойчивость и уверенность руководителя цеха обеспечивают спокойную и ритмичную работу персонала цеха. Руководители ММК всегда отличались способностью поднять коллективы на выдающиеся трудовые подвиги. Это традиция, которая характеризует нормы и принципы индивидуального и группового поведения, независимо от занимаемой должности и стажа работы.      

За что ценят начальника цеха его коллеги? Наши опросы показали, что на этом уровне приоритетными оказываются умения выстраивать отношения с первыми лицами комбината, со смежными цехами и основными службами заводоуправления.

При отборе кандидатов в Школу начальников цехов учитываются не только традиционные критерии (оценка работы, мнение руководителей, результаты психологического тестирования), но и твердое желание брать на себя ответственность за работу всего цеха. Это действительно мужественное решение, потому как в условиях ММК начальники цехов работают в сутки столько, «сколько надо», иногда деля сутки пополам с заместителем. 

Социальные технологии в кадровой политике

Содержание и методы подготовки управленцев, безусловно, корректируются кадровой политикой.  Модели компетенций помогают в этом. На основании модели можно выявить:

• специалистов, перспективных для выдвижения на должность более высокого управленческого уровня, чем должность мастера;
• специалистов, для которых должность мастера станет вершиной в карьере;
• специалистов, которые не годятся для руководящей работы.

А модель преемственности очень хорошо демонстрирует, какие именно управленческие навыки требуются руководителям разного уровня в рамках схожих компетенций. Или — каким образом требуется «вырасти» в рамках каждой компетенции при переходе с одного управленческого уровня на другой.

Приложение 5, Пример преемственности навыков в рамках схожих управленческих компетенций 

Управленческие компетенции для мастера и начальника цеха

Каждое время выставляет свои требования к руководителю на производстве. Так, например, на Магнитогорском металлургическом комбинате до модернизации и акционирования, когда доминировал физический труд, были востребованы руководители-вожаки, эмоциональные лидеры. Была создана школа формирования таких начальников цехов и топ-менеджеров.

Сегодня новые металлургические технологии и оборудование сами по себе не обеспечат достижения новых экономических целей. Труд рабочих становится высокоинтеллектуальным. Таким производством недостаточно управлять с помощью одной только харизмы. Сегодня в моде лидеры — профессионалы в своей сфере и вместе с тем грамотные управленцы. Те, кто понимает, что технические инновации, конечно же, приносят экономический эффект. Но не меньший потенциал для наращивания капитала компаний скрывается в профессиональном использовании социальных аспектов технологий.

Большую отдачу сегодня дает та система, которая обеспечивает соблюдение технологий опережающей подготовки сильных цеховых руководителей,  постоянный мониторинг этого процесса и его корректировку —  без лихорадочных переназначений и нарушений социальных законов. Это один из постулатов эффективной кадровой политики современного предприятия.

Справка о компании: Автономная некоммерческая организация «Корпоративный центр подготовки кадров "Персонал" ОАО Магнитогорский металлургический комбинат существует 15 лет. 1500 посадочных мест.

Основные направления деятельности:

• подготовка рабочих (230 профессий по лицензии)
• охрана труда и промышленная безопасность (рабоие, специалисты, руководители)
• подготовка, переподготовка специалистов: гидравлика, контроллеры, мехатроника, постановщики задач, мастера сварочного производства, металлурги, ....)
• подготовка руководителей, специальные программы;
• разработка электронных обучающих ресурсов для подготовки специалистов и рабочих;
• организация стажировок; 

Численность персонала - 114 человек.