«Университет – в компании?» – спросите вы. Большинство сотрудников СИБУРа давно и успешно отучились. Неужели впереди опять зачетки, контрольные и, как поется в старой студенческой песне, «гора конспектов от пола и до потолка»?
На самом деле корпоративный университет может дать своим выпускникам нечто более важное, чем гора конспектов. Обучение в нем основано на практических примерах, которые любой выпускник может тут же применить в повседневной работе. Обмен идеями и опытом, деловые игры, мозговые штурмы для решения сложных задач – такая интересная и насыщенная жизнь ждет будущих студентов.
Учатся все
В крупных международных компаниях корпоративные университеты появились уже давно. Одним из первопроходцев была американская General Electric. Эта компания, которая начинала с производства электрооборудования, после Второй мировой войны стала крупным холдингом, предприятия которого выпускали широчайший диапазон продукции: от бытовой техники до авиационных двигателей и турбин для электростанций. Компания разрослась настолько, что возникла острая потребность в менеджерах, владеющих самыми современными на тот момент навыками управления.
Встал выбор: направлять их на обучение в Гарвард или другой университет либо создать собственную школу? В итоге было решено, что никто лучше самой General Electric не знает ее бизнес. Поэтому в компании пошли по пути создания учебного центра, где программы строились бы на примерах из собственной практики. Так у фирмы в 1956 году появился «личный» университет. Он действует и поныне, расположен в часе езды от Нью-Йорка и называется Кротонвилл. Насколько полезно и удобно иметь свой университет, в компании оценили быстро.
Ведь уже к 1980-м годам General Electric имела подразделения во многих странах мира, в компании работали тысячи людей разных национальностей и культур. Чтобы объединить их, корпоративный университет подходил как ничто другое. В наши дни через аудитории Кротонвилла ежегодно проходит несколько тысяч человек.
Такая успешная практика оказалась «заразной», и корпоративные университеты стали открываться сначала в США, а потом в Европе один за другим. Если в 1993 году во всем мире их было всего около 400, то сейчас, по оценкам, уже почти четыре тысячи. В том числе собственные университеты открыли такие крупные компании, как Boeing, Motorola и даже киностудия Walt Disney.
Может, это просто дань моде? Но ради одной только моды никто не станет тратить на обучение сотрудников миллионы долларов. Практика показывает, что те фирмы, где есть корпоративный университет, быстрее развиваются и эффективнее работают на своих рынках – прежде всего потому, что их сотрудники вовремя и в полном объеме получают нужные знания и опыт. «Корпоративный университет, – пишет в своей статье специалист по корпоративному обучению из США Джеанна Мейстер, – это наилучший способ развивать у сотрудников не только профессиональные навыки, но и умение учиться, лидерские качества, творческое мышление и способность успешно решать возникающие проблемы». Поэтому в последние годы российские компании вслед за глобальными лидерами тоже стали создавать свои корпоративные университеты. В частности, «вузы внутри фирмы» открыли «Северсталь», РЖД, «Газпром», «Норильский никель», «Вимм-Билль-Данн» и многие другие.
По примеру и опыту
В СИБУРе создание корпоративного университета началось два года назад. Конечно, обучали сотрудников в компании и до этого. На предприятиях компании есть собственные учебные центры, где сотрудники повышают квалификацию или проходят обучение по второй специальности. «Но эти программы рассчитаны на профильную, техническую подготовку специалистов, – поясняет Олег Мартынов, начальник управления обучения и развития департамента по работе с персоналом СИБУРа, – тогда как корпоративный университет прежде всего развивает управленческие и деловые навыки».
Чтобы идея корпоративного университета в СИБУРе обрела очертания, ее разработчики внимательно изучили мировой опыт. Оказалось, что при всем сходстве «фирменных» учебных заведений у каждого из них есть свои особенности. Например, в корпоративном университете компании Caterpillar (крупнейший в мире производитель строительных и горнопроходческих машин) нет ни одного постоянного преподавателя в штате – это принципиальная позиция, так как в компании хотят оставить за собой возможность работать с лучшими профессорами из разных школ. А вот в компьютерной компании IBM считают, что 80% знаний, необходимых для дела, сотрудники получают непосредственно на рабочих местах через опыт и обмен знаниями с коллегами. Поэтому IBM не направляет сотрудников на отдельные тренинги, а переносит обучение прямо на рабочие места, и все программы построены соответствующим образом.
«Разрабатывая концепцию нашего корпоративного университета, мы оказались перед выбором: создавать его как отдельное юридическое лицо со своим зданием и штатом постоянных преподавателей (по принципу Кротонвилла) или как некое виртуальное пространство (по принципу IBM), в рамках которого сотрудники проходят важные для организации программы, – рассказывает Олег Мартынов. – В итоге решено было пойти по второму пути, хотя, возможно, в дальнейшем у нас будет отдельное здание. Что касается программы, то в рамках университета было выделено несколько важнейших для компании направлений и появились факультеты промышленной безопасности, финансов, лидерства и управления проектами. Еще один факультет получил отдельное наименование – это Академия продаж и маркетинга.
Для разработки программ по некоторым направлениям был использован опыт, который уже есть в подразделениях компании. «Например, в «СИБУР – Русские шины», – говорит Олег Мартынов, – построена очень хорошая система подготовки менеджеров по продажам. Все вновь принятые сотрудники этого отдела проходят обучение по четко разработанным стандартам и критериям. Поэтому когда в СИБУРе создавалась собственная Академия продаж и маркетинга, мы заимствовали кое-что из этого опыта».
Для обучения по другим направлениям в СИБУРе привлекают международных экспертов. «Дело в том, – объясняет Олег Мартынов, – что подбирать программы для разных групп достаточно сложно. Не факт, что у нас самих могут быть такие компетенции, иногда их нужно искать на стороне. И ресурсы у нас ограничены: люди должны работать и еще нести дополнительную нагрузку. Именно поэтому мы используем сторонних тренеров». Например, для факультета управления проектами была привлечена инжиниринговая компания с мировым именем – Fluor, – которая участвует в проектировании «Тобольск-Полимера». Помимо инжиниринга, это опытные эксперты по проектной деятельности, поэтому в рамках договора они с 2009 года взяли на себя обучение управлению проектами в СИБУРе.
А для другого факультета – промышленной безопасности – еще несколько лет назад началась разработка программы совместно с глобальной химической компанией DuPont. У DuPont собственная корпоративная система безопасности, благодаря которой число инцидентов на ее предприятиях в разы ниже, чем в среднем по химической промышленности в мире.
Управление как наука
Одно из главных направлений корпоративного университета – это факультет лидерства (программа «Я – менеджер»). Она рассчитана на обучение руководителей всех уровней вплоть от мастера, начальника смены и до гендиректоров, директоров департаментов. Зачем это нужно?
«Например, человек сегодня работает специалистом, и работает хорошо, – поясняет Олег Мартынов. – Ему предлагают повышение – стать начальником отдела. Но если раньше человек был просто исполнителем, то теперь ему нужны совершенно другие навыки: распределять обязанности между подчиненными, улаживать конфликты, мотивировать сотрудников, завоевывать авторитет и многое другое. А если человек никогда раньше не работал руководителем? У него могут быть лидерские качества, но их может и не быть».
Программа «Я – менеджер» подразумевает, что после того, как человек получил новое назначение на руководящую должность, он должен в течение полугода пройти соответствующий курс обучения – два этапа по пять дней, всего 80 учебных часов. Программа включает три уровня: «управление другими», «управление руководителями», «управление функциями/бизнесами». Программа для каждого уровня разработана на основе реальной практики СИБУРа с примерами из работы компании. Она включает те навыки, которые важнее всего для руководителя. Это умение ставить цели, делегировать полномочия, управлять своим временем, разрабатывать и защищать новые проекты и т.д.
В разработке и воплощении программы участвуют внешние эксперты. Однако в будущем обучение на первом уровне должно полностью перейти к специалистам СИБУРа. «Мы стремимся к тому, чтобы преподавателями первого уровня стали внутренние тренеры, – рассказывает Олег Мартынов. – Это успешная практика во многих компаниях. Внутренние тренеры – это люди, которые сами являются успешными руководителями и пользуются уважением на своих предприятиях. Планируется, что раз в полгода или в четыре месяца они будут проводить семинары у себя на производстве или приезжать на другие заводы».
Предполагается, что по программе первого уровня – «Управление другими» – в СИБУРе будет обучаться около 300 человек в год. По программе второго уровня – «Управление руководителями» – меньше, примерно 100 человек в год. Поэтому если семинары первого уровня удобнее проводить прямо на производстве, то семинары второго уровня проходят в Москве. «Кроме всего прочего, встречи в Москве дают возможность представителям предприятий и корпоративного центра лично познакомиться друг с другом, совместно обсуждать проблемы и научиться эффективно взаимодействовать», – комментирует Олег Мартынов.
В команде лучше
Реализация программы «Я – менеджер» в СИБУРе уже идет полным ходом: она началась еще в январе 2010 года. В настоящий момент проведен ряд пилотных семинаров по программам первого уровня (на «Тольяттисинтезкаучуке», «Томскнефтехиме») и второго уровня (в корпоративном центре).
«Главное, что дало обучение лично мне, – это системные знания, – вспоминает Евгений Мельников, начальник отдела развития информационных технологий «Томскнефтехима», участник одного из пилотных семинаров. – В нашей группе примерно половина участников уже имела опыт управления, было всего два или три человека, которые только что вступили в должность. Казалось бы, чему можно научить тех, кто уже долгое время был руководителем? Но курс приводит разрозненный опыт в систему, учит смотреть на проблемы комплексно, сразу видеть недоработки, заранее предусматривать трудности. То, что раньше ты делал «на автомате», после обучения начинаешь понимать, что в каждом конкретном случае работает та или иная управленческая техника и, самое главное, как эту технику применять на практике наиболее эффективно».
В программе семинаров только половину времени занимает теоретическая часть, остальное – практические занятия.
Например, в ходе одной из игр участники делятся на команды, которые должны собирать из бумаги самолетики по образцу. Цель – опередить «конкурентов», то есть другую команду, и построить за определенное время как можно больше самолетиков приемлемого качества. Казалось бы, какая польза от такой детской игры? «Очень большая, – возражает Евгений Мельников. – Игра хорошо учит распределять обязанности, выстраивать многоуровневую работу. Она позволяет легко увидеть слабые места: например, после изготовления первой же партии самолетиков стало ясно, что нужно контролировать качество на каждом этапе. Такие навыки очень помогают потом в повседневной работе».
Дополнительный плюс учебных групп – их смешанный состав. В них входят и производственники, и административно-управленческий персонал, а общение помогает лучше понять специфику работы друг друга, увидеть общие цели.
«Познакомившись на тренинге, мы можем потом, если возникают какие-то проблемы, встретиться в неформальной обстановке, обменяться мнениями, придумать решение», – рассказывает Евгений Мельников.
Автор: Ярослава Забелло
Журнал «Сибур сегодня» 7/2010 http://www.sibur.ru
