«ALгоритм успеха» 0 комментариев

Знания из сети. Факторы построения успешной системы дистанционного обучения

Корпоративные системы дистанционного обучения (СДО) уже как минимум лет 30 стали устоявшейся практикой на Западе. В России же на формат e-Learning пока переходят лишь единицы. «Alгоритм успеха» попытался разобраться, с чем это связано и в чем залог успеха создания эффективной корпоративной СДО.

Благодарим редакцию журнала за предоставление данного материала.

Иван Андриянов уже полтора года работает в крупнейшей российской ресурсной компании. О том, что работодатель имеет собственную систему дистанционного обучения, Иван слышал, но сам никогда ею не пользовался. «Помню, месяца два назад нам прислали e-mail, в котором указали список доступных для изучения курсов, – вспоминает он. – Не­которые из них меня очень заинтересовали, но как раз в тот момент на работе случился аврал, и мне было не до обучения. Потом, недели через две, я вернулся к этому письму, прошел по ссылке, но оказалось, что курс для изучения уже закрыт. Я поинтересовался у начальника отдела, нельзя ли возобновить доступ к курсу, на что он мне ответил в том духе, что, мол, нечего тратить время на всякую ерунду, работать надо. Меня такой подход, мягко говоря, огорчил».

Таких менеджеров, как Иван, не так уж и мало. Од­ними движет желание получить за счет работодателя новые навыки и знания, которые можно вписать в ре­зюме при устройстве на новую работу. Другие искренне хотят учиться и использовать полученную информацию в рабочем процессе. На Западе наименее затратным и при этом наиболее эффективным способом помочь и тем и другим считаются корпоративные системы дис­танционного обучения, или e-Learning. В США, напри­мер, 75% предприятий имеют систему дистанционного корпоративного обучения. В более консервативной и менее технологичной Европе этот показатель чуть ниже (на уровне 45%), однако это не идет ни в какое срав­нение с позицией России в этой области. Наша страна, по данным Всемирного экономического форума, по использованию информационно-коммуникационных технологий в обучении занимает 71-е место в мире.

Пси-фактор

«Во всем мире для образовательных целей компании стараются использовать все доступные средства, в том числе и современные технологии, включая социальные сети, блоги, форумы, видеохостинги и т. д., – рассказы­вает Эдуард Бабушкин, руководитель проекта hrm.ru, ведущий семинаров «Новые технологии и инструменты HR». – Еще в 2011 г. на Западе объем рынка корпора­тивного социального обучения превысил миллиард долларов. В России же этот рынок пока находится в зачаточном состоянии. И дело тут, скорее, в психоло­гии, а не в сложности технической реализации задачи».

С российским экспертом соглашаются и британцы. В прошлом году британские психологи провели ис­следование, которое позволило им выявить, почему некоторые европейские компании, в отличие от своих американских коллег, пока не горят желанием исполь­зовать технологии удаленного обучения. Исследователи выделили три наиболее значимых психологических фактора, которые мешают развитию e-Learning в Ве­ликобритании.

Во-первых, многие работодатели уверены, что их со­трудники не готовы воспринимать Интернет «всерьез». Мол, современная молодежь относится к нему как к спо­собу пообщаться с друзьями, поиграть в онлайн-игры, в лучшем случае поискать какую-то информацию, но точно не как к инструменту обучения. Второй психо­логический фактор: недоверие или, скорее, неверие в сознательность персонала. Чтобы проиллюстрировать его, психологи приводят такое высказывание руково­дителя довольно крупной британской компании: «Я убежден, что многие наши сотрудники охотно посе­щают очные курсы и занятия только потому, что пере­живают, что скажут о них коллеги, если они начнут их пропускать. Для онлайн-обучения нужно, чтобы человек сам понимал, зачем ему это нужно, и был склонен к самодисциплине. К сожалению, это качество присуще меньшинству, поэтому дистанционное обучение для них неприменимо». Наконец, третий важный фактор: отсутствие устоявшейся культуры дистанционного об­учения. Компании, так или иначе, смотрят на то, что происходит на их рынке труда: если e-Learning пока не стал общепринятым трендом, то и не стоит его вне­дрять, рассуждают они.

Эдуард Бабушкин уверен: те же самые психологиче­ские факторы, которые мешают развитию дистанци­онного образования в Великобритании, свойственны и России. «Помимо них, у нас добавляется еще один фактор, который я бы назвал низкой компетенцией самого руководства, – рассуждает он. – Есть примеры из практики, когда в отечественных компаниях те или иные программы дистанционного обучения закрыва­лись после того, как руководители приняли в них уча­стие, неудачно прошли тесты и, видимо, побоялись, что эта информация как-то распространится по компании. Поэтому от греха подальше распорядились «прикрыть лавочку» – чтобы ничто не угрожало их авторитету в глазах подчиненных».

Эффект экономии

Впрочем, далеко не все компании разделяют опасения британцев. И в России, а уж тем более на Западе, пре­имущества e-Learning известны уже давно. И главное из них, конечно, экономия. Аналитики американской компании Cedar Management Consulting подсчитали: переход на «дистанционку» позволяет примерно на 40% снизить расходы на обучение персонала. При этом время учебы уменьшается на 40%, а материал запоминается в среднем на 20% лучше. Но это – средняя температура по больнице. Известны примеры, когда компаниям удавалось за счет включения в образовательный план e-Learning сократить расходы на обучение и развитие персонала в разы. Самый известный пример – это, конечно, IBM. Их система корпоративного дистанционного обучения считается (наряду с системой General Electric и Verizone) одной из лучших в мире. По словам представителей компании, частичный переход на дистанционное обучение еще в 2002 г/ позволил IBM сэкономить $200 млн в год на обучение персонала. Еще одна история успеха – Braxton Technologies, которая за счет внедрения системы дистанционного обучения в 2003 г. сократила расходы на обучение менеджеров среднего и высшего звена более чем в два раза!

Неудивительно, что при такой статистике кризис и экономическая нестабильность 2008-2009 гг. вызвала настоящий всплеск интереса к e-Learning по всему миру. Россию этот тренд тоже не обошел стороной: Эдуард Бабушкин отмечает, что последние три-четыре года все больше отечественных компаний стали интересоваться темой дистанционного обучения и пытаться создавать на базе своих корпоративных университетов такие системы. «Дистанционное обучение персонала сейчас у нас развивается довольно активно, – рассказывает он. – Естественно, что в среднем по рынку первенство в этой области принадлежит IT-компаниям – ведь они сами продают технологии и стараются пользоваться преимуществами технического прогресса. Кроме того, в IT-компаниях довольно существенная часть персонала работает удаленно – на проектах, в офисах заказчиков, которые могут быть расположены совсем в другом конце страны. Понятно, что работодателю гораздо дешевле организовать таким сотрудникам онлайн-обучение, нежели оплачивать им проезд до штаб-квартиры, а потом обратно в офис заказчика. Кроме того, e-Learning активно развивается в крупных международных корпорациях, которые привнесли эту практику на российскую почву и были одними из первопроходцев в этой области в России. Также могу отметить банковскую и финансовую сферы, телекоммуникационные компании и ритейл». Последний, по словам эксперта, открыл этот способ быстро и незатратно доносить новую информацию до персонала довольно давно: как только в России стали появляться крупные сети, им потребовалось организовывать обучение корпоративным стандартам, передавать информацию о новых вводимых в ассортимент продуктах сразу в несколько городов страны. А поскольку розничная торговля – это постоянная борьба с издержками ради поддержания конкурентоспособных цен на полках, вариант с проведением полноценного очного обучения тысяч сотрудников в разных концах страны даже не рассматривался. «Мы внедрили систему дистанционного обучения еще в 2001 г., – вспоминает Сергей Агибалов, вице-президент по маркетингу торговой сети «Спортмастер». – Для нас такой шаг был требованием времени и способом сократить расходы на обучение персонала».

И экономика эффективности

Впрочем, эксперты предупреждают: экономия от перехода на систему дистанционного обучения становится ощутима далеко не сразу: ведь для внедрения такой системы требуются вложения в IT-инфраструктуру, создание курсов, разработку способов и методов тестирования. А вот что становится понятно практически в первый же год работы с e-Learning – это рост эффективности обучения и степени усвоения материала. Все дело в объективности методик оценки обучающегося. Игорь Скальский, руководитель проекта СДО РУСАЛа, приводит такой наглядный пример из своей педагогической практики. «У меня на семинаре как-то оказались два иностранных студента, которым не оплатили преподавание русского языка. Они шли в общей группе. На занятии я предложил небольшое компьютерное задание в качестве элементов контроля уровня знаний. Каждый учащийся прошел тестирование и получил персональную оценку. Два иностранных студента тоже должны были пройти этот тест. Перед тестом они заявили, что по-русски не говорят. А когда прошли тест и получили за него меньше 2-х баллов, знали бы вы, как они заговорили по-русски! Просто, работая в преподавательской среде, я быстро усвоил, что объективно разобраться с уровнем знаний учащихся, давая интуитивную оценку, невозможно: кто-то пользуется своим положением «иностранного гостя», кто-то просто нервничает, отвечая преподавателю на вопросы. А технология дает возможность достаточно объективно оценить уровень знаний, она совершенно непредвзята».

Впрочем, будучи идеальным инструментом объек­тивной оценки уровня знаний обучающегося, e-Learning точно так же выступает инструментом оценки уровня преподавания. А это – еще один залог эффективности обучения. «Благодаря технологиям смещается оценка работы преподавателя, – поясняет Игорь Скальский. – Зачастую сейчас в учебных заведениях работа препо­давателя оценивается исключительно по количеству от­работанных часов. Никто не смотрит, не пытается даже задуматься, насколько хорошо человек сумел донести материал, насколько содержателен его курс, сумеют ли обучающиеся получить на выходе необходимые им знания. Применительно к корпоративному обучению это означает, что вопрос эффективности этого самого обучения даже не стоит на повестке дня в подавляющем большинстве компаний. Получается, что компании, в общем-то, даже и не важно, зачем она потратила средства на обучение сотрудника и окупятся ли эти инвестиции. Информатизация же, e-Learning позволяет эту проблему решить. Они дают возможность прово­дить объективную оценку эффективности обучения или, другими словами, рентабельности инвестиций в развитие персонала».

Действительно, если посмотреть на данные, публи­куемые западными компаниями, они в обязательном порядке включают в себя количество курсов, количество зарегистрированных пользователей системы, количе­ство обученных сотрудников и информацию по сово­купной длительности курсов в часах. Скажем, Cisco Systems в 2011 г. сообщила, что в ее системе e-Learning обучается 10 тыс. сотрудников и 140 тыс. представи­телей компаний-партнеров в 132 странах мира. Crown Holdings – один из крупнейших в мире производитель тары для напитков – опубликовал данные, что только по одной из ключевой тем «Брак на производстве» в прошлом году дистанционное обучение прошли 8 тыс. сотрудников. В системе дистанционного обучения Ernst &Young еще четыре года назад было зарегистрировано 80 тыс. сотрудников. А Delta Airlines запустила модуль дистанционного обучения в мае 2002 г. и уже в начале 2003 г. с гордостью отчиталась о том, что в нем зареги­стрировалось 33 тыс. сотрудников компании. Однако для действительно передовых компаний, давно уже работающих с технологиями дистанционного обучения и являющихся образцами для подражания в этой сфере, статистические данные по количеству пользователей корпоративных систем e-Learning не являются основ­ным приоритетом. Главное, они считают, – эффект, который такие системы оказывают непосредственно на бизнес. Например, в Cisco гордятся не тем, что в их системе учится более 140 тыс. человек, а тем, что ее внедрение на 24% повысило эффективность протекания производственных процессов. Проведя исследование эффективности e-Learning еще в 2005 г., компания так­же выяснила, что благодаря дистанционному обучению скорость работы персонала выросла на 80%, а эконо­мия от улучшения процессов производства на заводах компании составила 1 млн в квартал! Аналогичное же исследование эффективности корпоративной системы дистанционного обучения в Verizone в 2006 г. показало, что благодаря ей такой показатель компании, как ROI, вырос на 822%.

«Именно так и нужно оценивать эффективность СДО, – уверен Игорь Скальский. – То есть смотреть нужно не на количество курсов, а на тот результат, ко­торый внедрение дистанционного обучения оказывает на бизнес в целом. Потому что, как любые инвестиции, инвестиции в обучение персонала должны приносить отдачу». Он гордится тем, что РУСАЛ – одна из немно­гих российских компаний, где это понимают и даже разработали собственную методику оценки эффектив­ности СДО.

Выбираем экспертов

Эффект же e-Learning, как утверждают эксперты, за­висит вовсе не от «продвинутости» используемых в обучении технологий, а от содержания курсов. Точ­нее, от того, насколько они отвечают целям и задачам конкретной компании. Не так важно, использует ли компания формат вебинаров, обычные презентации PowerPoint или продвинутые игры-симуляторы и мощное программное обеспечение, разработанное специально под ее нужды. Весь вопрос в том, чем это обеспечение наполнить. Наполнять же корпоративную систему e-Learning можно двумя путями: с помощью либо внешних, либо внутренних экспертов, либо путем привлечения и тех и других (подробнее об этом читай­те в материале «Корпоративный университет»). Оба метода одинаково хороши, однако надо иметь в виду, что их использование должно напрямую проистекать из профиля деятельности компании и особенностей ее бизнес-процессов.

«Сейчас в России большинство корпоративных e-Learning-систем создаются путем привлечения внеш­них экспертов, – поясняет Эдуард Бабушкин. – Впрочем, крупные производственные стоят несколько особняком в этом процессе: некоторые уже перешли на смешан­ный формат составления курсов». Слова эксперта под­тверждает и Елена Погодина – руководитель системы электронного дистанционного обучения (СЭДО) «Се­верстали». «Становление СЭДО «Северстали» началось в 2002 г., – вспоминает она. – Через год появились пер­вые пять электронных курсов и 300 обучаемых. В это время на российском e-Learning-рынке было немного электронных курсов и компаний-разработчиков. По­этому первые курсы, закупленные и установленные в нашу систему, предназначались для массового обуче­ния, не всегда учитывали специфику бизнеса и были направлены на развитие управленческих компетенций (коммуникации, мотивация персонала, делегирова­ние, управление временем, управлению стрессом и проч.). Эти курсы пользовались большим спросом со стороны сотрудников, ведь дистанционное обучение было новинкой. Со временем спрос на них со стороны «учеников» начал снижаться, поскольку люди стали более требовательно относиться к данному виду обу­чения. Поэтому мы начали разрабатывать собственные курсы, чтобы контент соответствовал корпоративным стандартам, методикам и технологиям, а обучающийся мог легко отождествить себя с «главным героем» курса».

В СДО РУСАЛа на данный момент, по словам Игоря Скальского, тоже только около 30% курсов разработаны внешними подрядчиками и носят общетеоретический характер. «В самом начале становления системы перед нами стояла задача вовлечь в процесс обучения именно руководителей, поэтому мы делали упор на знания, необходимые для менеджеров, – поясняет он. – Сейчас мы перешли к обучению технических специалистов, именно на них ориентировано большинство курсов. А поскольку эти курсы «привязаны» к непосредственно­му профилю деятельности Компании, то их авторами являются наши же, внутренние эксперты».

Цена ошибки

Впрочем, эксперты предупреждают: наполнение кор­поративной системы дистанционного обучения силами внутренних экспертов несет в себе не только преиму­щества, но и риски. И дело не только в том, что дале­ко не все сотрудники той или иной компании могут с полным правом претендовать на роль Ушинского или Макаренко, то есть обладают навыками донесения своих знаний до аудитории. Если речь идет о системе корпоративного дистанционного обучения, основной риск связан с самой природой технологий удаленного образования. «Как только автор курса выкладывает его в корпоративную сеть, курс становится моментально доступен всем, кто зарегистрирован в системе, – пояс­няет Игорь Скальский. – Поэтому в СДО «цена ошибки» возрастает многократно. Если в курсе будет допущен какой-то просчет, он может быть быстро растиражи­рован внутри компании».

Руководитель проекта СДО РУСАЛа уверяет: бо­роться с возможными ошибками в курсах путем уста­новления бюрократических барьеров нерационально. Если сказать, к примеру, мастеру цеха, что он может нести «доброе, вечное, светлое» в массы, но для этого ему нужно пройти длинную череду согласований, он, скорее всего, быстро откажется от идеи поделиться своими уникальными знаниями производственных процессов. «В такой ситуации сильно возрастает роль линейного руководителя, – считает Игорь Скальский. – Потому что он оказывается единственным, на кого мы можем возложить функцию контроля за содержанием курса, написанного сотрудником». Чисто формальный подход руководителя в таком случае (просмотрел курс наискосок, не нашел откровенных ляпов и отправил в «свободное плавание») может привести к серьезным производственным ошибкам и оказать негативное влияние на бизнес компании в целом. И, напротив, искренняя заинтересованность руководителя в повыше­нии качества курса подчиненного – это залог успеха и развития всей корпоративной системы дистанционного обучения. В конце концов, именно руководители заин­тересованы в постоянном повышении квалификации персонала. Если же это не так, то честнее поступить, как начальство Ивана Андриянова из ресурсной корпорации: просто не давать подчиненным учиться.

Текст: Евгений Проскуряков

е-Гарвард на дому

Если вы уже успешно прошли все курсы внутри корпоративной си­стемы дистанционного обучения и у вас нет проблем с английским языком, расширить спектр своих знаний можно, записавшись на онлайн-обучение какого-нибудь престижного иностранного университета. В некоторых случаях за это даже не придется платить! Например, Гарвардский университет сейчас активно раз­вивает программу edX – серию онлайн-курсов, на которые может записаться любой желаю­щий на сайте вуза (www.harvard.edu). Программ – множество: от культуры Древней Греции до компьютерных технологий. Курсы дистанционного образо­вания Гарварда длятся несколько недель и не требуют предвари­тельной подготовки. Форматы различные: одни онлайн-лекции начинаются «по звонку» и нужно успеть к их началу, другие можно прослушать в Интернете в любое время. Слушатели могут задавать вопросы лектору, беседовать с другими студентами. Некоторые курсы также предполагают про­верку знаний, выполнение тестов или написание проектов. Тот, кто успешно справится с заданиями, получит сертификат знаменитого Harvard University.

За умеренную плату тот же Гарвард предлагает гораздо более обширный выбор он­лайн-курсов. Длятся они от нескольких недель до несколь­ких месяцев. Желающие должны зарегистрироваться на сайте и оплатить обучение (стоимость зависит от выбранной темы курса, однако цены варьируют­ся в пределах $1000-3000). Как правило, все занятия в рамках платных курсов имеют фикси­рованное время начала, лекции транслируются в прямом эфире. По итогам обучения слушатели сдают экзамены и получают сертификат.

Подобные же онлайн-програм­мы предлагает и Кембриджский университет. Здесь можно прой­ти обучение как по одной, так и сразу по нескольким дисципли­нам. Темы: древняя история, пси­хология, философия, литература, религия и т. д. Выбрать курсы и записаться можно на сайте www.cam.ac.uk. Стоимость – от 175 фунтов. Онлайн-обучение в Кем­бридже проходит в следующем формате: сначала – «вступитель­ная» неделя, во время которой на сайте можно познакомиться с другими студентами, а также подготовиться к следующей стадии. Затем – пять недель само­стоятельного изучения предмета плюс участие в еженедельных дискуссиях, которые организо­вывает преподаватель. По итогам обучения выдается «сертификат участия».

Как построить эффективную СДО?

Лютер Тай, автор одной из лучших книг по e-Learning «Корпоративное дистанционное обучение: взгляд на опыт IBM изнутри» (Luther Tai, Corporate E-Learning: An Inside View of IBM’s Solutions, Oxford Univercity Press, 2005), считает, что для построения успешной корпоративной СДО ключевыми являются всего три фактора:

  1. Соответствие формата и содержания системы профилю бизнеса компании.
  2. Наличие системы оценки эффективности СДО (компания должна считать не просто количество курсов и пользователей, а какую отдачу дистанционное обучение дает бизнесу в целом).
  3. Личная заинтересованность руководства в проекте.
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Благодарю за прекрасную статью!!! Мало в интернете информации о опыте реализации проектов по график... Откуда завод знает, что производить и когда: опыт НЛМК
Спасибо Станиславу!!! Идея работает на 5 баллов, опробывал сам. Рацпредложение: как быстро почистить видеокамеры, установленные на высоте
Повышение эффективности производства неразрывно связано с безопасностью этой эффективности, Часто пр... Десять лет программе Тотальной оптимизации производства ПМХ
Ayrat Zaripov, благодарю за отзыв. напишите мне в личку panov_ilya@inbox.ru или в телеграм @panov_i... «Безопасность превыше всего» – лозунг или правило жизни?
Илья, приветствую! Очень интересная статья. Заинтересовался книгой Э. Шермана «Снижение аварийнос... «Безопасность превыше всего» – лозунг или правило жизни?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”