Корпоративные системы дистанционного обучения (СДО) уже как минимум лет 30 стали устоявшейся практикой на Западе. В России же на формат e-Learning пока переходят лишь единицы. «Alгоритм успеха» попытался разобраться, с чем это связано и в чем залог успеха создания эффективной корпоративной СДО.
Благодарим редакцию журнала за предоставление данного материала.
Иван Андриянов уже полтора года работает в крупнейшей российской ресурсной компании. О том, что работодатель имеет собственную систему дистанционного обучения, Иван слышал, но сам никогда ею не пользовался. «Помню, месяца два назад нам прислали e-mail, в котором указали список доступных для изучения курсов, – вспоминает он. – Некоторые из них меня очень заинтересовали, но как раз в тот момент на работе случился аврал, и мне было не до обучения. Потом, недели через две, я вернулся к этому письму, прошел по ссылке, но оказалось, что курс для изучения уже закрыт. Я поинтересовался у начальника отдела, нельзя ли возобновить доступ к курсу, на что он мне ответил в том духе, что, мол, нечего тратить время на всякую ерунду, работать надо. Меня такой подход, мягко говоря, огорчил».
Таких менеджеров, как Иван, не так уж и мало. Одними движет желание получить за счет работодателя новые навыки и знания, которые можно вписать в резюме при устройстве на новую работу. Другие искренне хотят учиться и использовать полученную информацию в рабочем процессе. На Западе наименее затратным и при этом наиболее эффективным способом помочь и тем и другим считаются корпоративные системы дистанционного обучения, или e-Learning. В США, например, 75% предприятий имеют систему дистанционного корпоративного обучения. В более консервативной и менее технологичной Европе этот показатель чуть ниже (на уровне 45%), однако это не идет ни в какое сравнение с позицией России в этой области. Наша страна, по данным Всемирного экономического форума, по использованию информационно-коммуникационных технологий в обучении занимает 71-е место в мире.
«Во всем мире для образовательных целей компании стараются использовать все доступные средства, в том числе и современные технологии, включая социальные сети, блоги, форумы, видеохостинги и т. д., – рассказывает Эдуард Бабушкин, руководитель проекта hrm.ru, ведущий семинаров «Новые технологии и инструменты HR». – Еще в 2011 г. на Западе объем рынка корпоративного социального обучения превысил миллиард долларов. В России же этот рынок пока находится в зачаточном состоянии. И дело тут, скорее, в психологии, а не в сложности технической реализации задачи».
С российским экспертом соглашаются и британцы. В прошлом году британские психологи провели исследование, которое позволило им выявить, почему некоторые европейские компании, в отличие от своих американских коллег, пока не горят желанием использовать технологии удаленного обучения. Исследователи выделили три наиболее значимых психологических фактора, которые мешают развитию e-Learning в Великобритании.
Во-первых, многие работодатели уверены, что их сотрудники не готовы воспринимать Интернет «всерьез». Мол, современная молодежь относится к нему как к способу пообщаться с друзьями, поиграть в онлайн-игры, в лучшем случае поискать какую-то информацию, но точно не как к инструменту обучения. Второй психологический фактор: недоверие или, скорее, неверие в сознательность персонала. Чтобы проиллюстрировать его, психологи приводят такое высказывание руководителя довольно крупной британской компании: «Я убежден, что многие наши сотрудники охотно посещают очные курсы и занятия только потому, что переживают, что скажут о них коллеги, если они начнут их пропускать. Для онлайн-обучения нужно, чтобы человек сам понимал, зачем ему это нужно, и был склонен к самодисциплине. К сожалению, это качество присуще меньшинству, поэтому дистанционное обучение для них неприменимо». Наконец, третий важный фактор: отсутствие устоявшейся культуры дистанционного обучения. Компании, так или иначе, смотрят на то, что происходит на их рынке труда: если e-Learning пока не стал общепринятым трендом, то и не стоит его внедрять, рассуждают они.
Эдуард Бабушкин уверен: те же самые психологические факторы, которые мешают развитию дистанционного образования в Великобритании, свойственны и России. «Помимо них, у нас добавляется еще один фактор, который я бы назвал низкой компетенцией самого руководства, – рассуждает он. – Есть примеры из практики, когда в отечественных компаниях те или иные программы дистанционного обучения закрывались после того, как руководители приняли в них участие, неудачно прошли тесты и, видимо, побоялись, что эта информация как-то распространится по компании. Поэтому от греха подальше распорядились «прикрыть лавочку» – чтобы ничто не угрожало их авторитету в глазах подчиненных».
Впрочем, далеко не все компании разделяют опасения британцев. И в России, а уж тем более на Западе, преимущества e-Learning известны уже давно. И главное из них, конечно, экономия. Аналитики американской компании Cedar Management Consulting подсчитали: переход на «дистанционку» позволяет примерно на 40% снизить расходы на обучение персонала. При этом время учебы уменьшается на 40%, а материал запоминается в среднем на 20% лучше. Но это – средняя температура по больнице. Известны примеры, когда компаниям удавалось за счет включения в образовательный план e-Learning сократить расходы на обучение и развитие персонала в разы. Самый известный пример – это, конечно, IBM. Их система корпоративного дистанционного обучения считается (наряду с системой General Electric и Verizone) одной из лучших в мире. По словам представителей компании, частичный переход на дистанционное обучение еще в 2002 г/ позволил IBM сэкономить $200 млн в год на обучение персонала. Еще одна история успеха – Braxton Technologies, которая за счет внедрения системы дистанционного обучения в 2003 г. сократила расходы на обучение менеджеров среднего и высшего звена более чем в два раза!
Неудивительно, что при такой статистике кризис и экономическая нестабильность 2008-2009 гг. вызвала настоящий всплеск интереса к e-Learning по всему миру. Россию этот тренд тоже не обошел стороной: Эдуард Бабушкин отмечает, что последние три-четыре года все больше отечественных компаний стали интересоваться темой дистанционного обучения и пытаться создавать на базе своих корпоративных университетов такие системы. «Дистанционное обучение персонала сейчас у нас развивается довольно активно, – рассказывает он. – Естественно, что в среднем по рынку первенство в этой области принадлежит IT-компаниям – ведь они сами продают технологии и стараются пользоваться преимуществами технического прогресса. Кроме того, в IT-компаниях довольно существенная часть персонала работает удаленно – на проектах, в офисах заказчиков, которые могут быть расположены совсем в другом конце страны. Понятно, что работодателю гораздо дешевле организовать таким сотрудникам онлайн-обучение, нежели оплачивать им проезд до штаб-квартиры, а потом обратно в офис заказчика. Кроме того, e-Learning активно развивается в крупных международных корпорациях, которые привнесли эту практику на российскую почву и были одними из первопроходцев в этой области в России. Также могу отметить банковскую и финансовую сферы, телекоммуникационные компании и ритейл». Последний, по словам эксперта, открыл этот способ быстро и незатратно доносить новую информацию до персонала довольно давно: как только в России стали появляться крупные сети, им потребовалось организовывать обучение корпоративным стандартам, передавать информацию о новых вводимых в ассортимент продуктах сразу в несколько городов страны. А поскольку розничная торговля – это постоянная борьба с издержками ради поддержания конкурентоспособных цен на полках, вариант с проведением полноценного очного обучения тысяч сотрудников в разных концах страны даже не рассматривался. «Мы внедрили систему дистанционного обучения еще в 2001 г., – вспоминает Сергей Агибалов, вице-президент по маркетингу торговой сети «Спортмастер». – Для нас такой шаг был требованием времени и способом сократить расходы на обучение персонала».
Впрочем, эксперты предупреждают: экономия от перехода на систему дистанционного обучения становится ощутима далеко не сразу: ведь для внедрения такой системы требуются вложения в IT-инфраструктуру, создание курсов, разработку способов и методов тестирования. А вот что становится понятно практически в первый же год работы с e-Learning – это рост эффективности обучения и степени усвоения материала. Все дело в объективности методик оценки обучающегося. Игорь Скальский, руководитель проекта СДО РУСАЛа, приводит такой наглядный пример из своей педагогической практики. «У меня на семинаре как-то оказались два иностранных студента, которым не оплатили преподавание русского языка. Они шли в общей группе. На занятии я предложил небольшое компьютерное задание в качестве элементов контроля уровня знаний. Каждый учащийся прошел тестирование и получил персональную оценку. Два иностранных студента тоже должны были пройти этот тест. Перед тестом они заявили, что по-русски не говорят. А когда прошли тест и получили за него меньше 2-х баллов, знали бы вы, как они заговорили по-русски! Просто, работая в преподавательской среде, я быстро усвоил, что объективно разобраться с уровнем знаний учащихся, давая интуитивную оценку, невозможно: кто-то пользуется своим положением «иностранного гостя», кто-то просто нервничает, отвечая преподавателю на вопросы. А технология дает возможность достаточно объективно оценить уровень знаний, она совершенно непредвзята».
Впрочем, будучи идеальным инструментом объективной оценки уровня знаний обучающегося, e-Learning точно так же выступает инструментом оценки уровня преподавания. А это – еще один залог эффективности обучения. «Благодаря технологиям смещается оценка работы преподавателя, – поясняет Игорь Скальский. – Зачастую сейчас в учебных заведениях работа преподавателя оценивается исключительно по количеству отработанных часов. Никто не смотрит, не пытается даже задуматься, насколько хорошо человек сумел донести материал, насколько содержателен его курс, сумеют ли обучающиеся получить на выходе необходимые им знания. Применительно к корпоративному обучению это означает, что вопрос эффективности этого самого обучения даже не стоит на повестке дня в подавляющем большинстве компаний. Получается, что компании, в общем-то, даже и не важно, зачем она потратила средства на обучение сотрудника и окупятся ли эти инвестиции. Информатизация же, e-Learning позволяет эту проблему решить. Они дают возможность проводить объективную оценку эффективности обучения или, другими словами, рентабельности инвестиций в развитие персонала».
Действительно, если посмотреть на данные, публикуемые западными компаниями, они в обязательном порядке включают в себя количество курсов, количество зарегистрированных пользователей системы, количество обученных сотрудников и информацию по совокупной длительности курсов в часах. Скажем, Cisco Systems в 2011 г. сообщила, что в ее системе e-Learning обучается 10 тыс. сотрудников и 140 тыс. представителей компаний-партнеров в 132 странах мира. Crown Holdings – один из крупнейших в мире производитель тары для напитков – опубликовал данные, что только по одной из ключевой тем «Брак на производстве» в прошлом году дистанционное обучение прошли 8 тыс. сотрудников. В системе дистанционного обучения Ernst &Young еще четыре года назад было зарегистрировано 80 тыс. сотрудников. А Delta Airlines запустила модуль дистанционного обучения в мае 2002 г. и уже в начале 2003 г. с гордостью отчиталась о том, что в нем зарегистрировалось 33 тыс. сотрудников компании. Однако для действительно передовых компаний, давно уже работающих с технологиями дистанционного обучения и являющихся образцами для подражания в этой сфере, статистические данные по количеству пользователей корпоративных систем e-Learning не являются основным приоритетом. Главное, они считают, – эффект, который такие системы оказывают непосредственно на бизнес. Например, в Cisco гордятся не тем, что в их системе учится более 140 тыс. человек, а тем, что ее внедрение на 24% повысило эффективность протекания производственных процессов. Проведя исследование эффективности e-Learning еще в 2005 г., компания также выяснила, что благодаря дистанционному обучению скорость работы персонала выросла на 80%, а экономия от улучшения процессов производства на заводах компании составила 1 млн в квартал! Аналогичное же исследование эффективности корпоративной системы дистанционного обучения в Verizone в 2006 г. показало, что благодаря ей такой показатель компании, как ROI, вырос на 822%.
«Именно так и нужно оценивать эффективность СДО, – уверен Игорь Скальский. – То есть смотреть нужно не на количество курсов, а на тот результат, который внедрение дистанционного обучения оказывает на бизнес в целом. Потому что, как любые инвестиции, инвестиции в обучение персонала должны приносить отдачу». Он гордится тем, что РУСАЛ – одна из немногих российских компаний, где это понимают и даже разработали собственную методику оценки эффективности СДО.
Эффект же e-Learning, как утверждают эксперты, зависит вовсе не от «продвинутости» используемых в обучении технологий, а от содержания курсов. Точнее, от того, насколько они отвечают целям и задачам конкретной компании. Не так важно, использует ли компания формат вебинаров, обычные презентации PowerPoint или продвинутые игры-симуляторы и мощное программное обеспечение, разработанное специально под ее нужды. Весь вопрос в том, чем это обеспечение наполнить. Наполнять же корпоративную систему e-Learning можно двумя путями: с помощью либо внешних, либо внутренних экспертов, либо путем привлечения и тех и других (подробнее об этом читайте в материале «Корпоративный университет»). Оба метода одинаково хороши, однако надо иметь в виду, что их использование должно напрямую проистекать из профиля деятельности компании и особенностей ее бизнес-процессов.
«Сейчас в России большинство корпоративных e-Learning-систем создаются путем привлечения внешних экспертов, – поясняет Эдуард Бабушкин. – Впрочем, крупные производственные стоят несколько особняком в этом процессе: некоторые уже перешли на смешанный формат составления курсов». Слова эксперта подтверждает и Елена Погодина – руководитель системы электронного дистанционного обучения (СЭДО) «Северстали». «Становление СЭДО «Северстали» началось в 2002 г., – вспоминает она. – Через год появились первые пять электронных курсов и 300 обучаемых. В это время на российском e-Learning-рынке было немного электронных курсов и компаний-разработчиков. Поэтому первые курсы, закупленные и установленные в нашу систему, предназначались для массового обучения, не всегда учитывали специфику бизнеса и были направлены на развитие управленческих компетенций (коммуникации, мотивация персонала, делегирование, управление временем, управлению стрессом и проч.). Эти курсы пользовались большим спросом со стороны сотрудников, ведь дистанционное обучение было новинкой. Со временем спрос на них со стороны «учеников» начал снижаться, поскольку люди стали более требовательно относиться к данному виду обучения. Поэтому мы начали разрабатывать собственные курсы, чтобы контент соответствовал корпоративным стандартам, методикам и технологиям, а обучающийся мог легко отождествить себя с «главным героем» курса».
В СДО РУСАЛа на данный момент, по словам Игоря Скальского, тоже только около 30% курсов разработаны внешними подрядчиками и носят общетеоретический характер. «В самом начале становления системы перед нами стояла задача вовлечь в процесс обучения именно руководителей, поэтому мы делали упор на знания, необходимые для менеджеров, – поясняет он. – Сейчас мы перешли к обучению технических специалистов, именно на них ориентировано большинство курсов. А поскольку эти курсы «привязаны» к непосредственному профилю деятельности Компании, то их авторами являются наши же, внутренние эксперты».
Впрочем, эксперты предупреждают: наполнение корпоративной системы дистанционного обучения силами внутренних экспертов несет в себе не только преимущества, но и риски. И дело не только в том, что далеко не все сотрудники той или иной компании могут с полным правом претендовать на роль Ушинского или Макаренко, то есть обладают навыками донесения своих знаний до аудитории. Если речь идет о системе корпоративного дистанционного обучения, основной риск связан с самой природой технологий удаленного образования. «Как только автор курса выкладывает его в корпоративную сеть, курс становится моментально доступен всем, кто зарегистрирован в системе, – поясняет Игорь Скальский. – Поэтому в СДО «цена ошибки» возрастает многократно. Если в курсе будет допущен какой-то просчет, он может быть быстро растиражирован внутри компании».
Руководитель проекта СДО РУСАЛа уверяет: бороться с возможными ошибками в курсах путем установления бюрократических барьеров нерационально. Если сказать, к примеру, мастеру цеха, что он может нести «доброе, вечное, светлое» в массы, но для этого ему нужно пройти длинную череду согласований, он, скорее всего, быстро откажется от идеи поделиться своими уникальными знаниями производственных процессов. «В такой ситуации сильно возрастает роль линейного руководителя, – считает Игорь Скальский. – Потому что он оказывается единственным, на кого мы можем возложить функцию контроля за содержанием курса, написанного сотрудником». Чисто формальный подход руководителя в таком случае (просмотрел курс наискосок, не нашел откровенных ляпов и отправил в «свободное плавание») может привести к серьезным производственным ошибкам и оказать негативное влияние на бизнес компании в целом. И, напротив, искренняя заинтересованность руководителя в повышении качества курса подчиненного – это залог успеха и развития всей корпоративной системы дистанционного обучения. В конце концов, именно руководители заинтересованы в постоянном повышении квалификации персонала. Если же это не так, то честнее поступить, как начальство Ивана Андриянова из ресурсной корпорации: просто не давать подчиненным учиться.
Текст: Евгений Проскуряков
Если вы уже успешно прошли все курсы внутри корпоративной системы дистанционного обучения и у вас нет проблем с английским языком, расширить спектр своих знаний можно, записавшись на онлайн-обучение какого-нибудь престижного иностранного университета. В некоторых случаях за это даже не придется платить! Например, Гарвардский университет сейчас активно развивает программу edX – серию онлайн-курсов, на которые может записаться любой желающий на сайте вуза (www.harvard.edu). Программ – множество: от культуры Древней Греции до компьютерных технологий. Курсы дистанционного образования Гарварда длятся несколько недель и не требуют предварительной подготовки. Форматы различные: одни онлайн-лекции начинаются «по звонку» и нужно успеть к их началу, другие можно прослушать в Интернете в любое время. Слушатели могут задавать вопросы лектору, беседовать с другими студентами. Некоторые курсы также предполагают проверку знаний, выполнение тестов или написание проектов. Тот, кто успешно справится с заданиями, получит сертификат знаменитого Harvard University.
За умеренную плату тот же Гарвард предлагает гораздо более обширный выбор онлайн-курсов. Длятся они от нескольких недель до нескольких месяцев. Желающие должны зарегистрироваться на сайте и оплатить обучение (стоимость зависит от выбранной темы курса, однако цены варьируются в пределах $1000-3000). Как правило, все занятия в рамках платных курсов имеют фиксированное время начала, лекции транслируются в прямом эфире. По итогам обучения слушатели сдают экзамены и получают сертификат.
Подобные же онлайн-программы предлагает и Кембриджский университет. Здесь можно пройти обучение как по одной, так и сразу по нескольким дисциплинам. Темы: древняя история, психология, философия, литература, религия и т. д. Выбрать курсы и записаться можно на сайте www.cam.ac.uk. Стоимость – от 175 фунтов. Онлайн-обучение в Кембридже проходит в следующем формате: сначала – «вступительная» неделя, во время которой на сайте можно познакомиться с другими студентами, а также подготовиться к следующей стадии. Затем – пять недель самостоятельного изучения предмета плюс участие в еженедельных дискуссиях, которые организовывает преподаватель. По итогам обучения выдается «сертификат участия».
Лютер Тай, автор одной из лучших книг по e-Learning «Корпоративное дистанционное обучение: взгляд на опыт IBM изнутри» (Luther Tai, Corporate E-Learning: An Inside View of IBM’s Solutions, Oxford Univercity Press, 2005), считает, что для построения успешной корпоративной СДО ключевыми являются всего три фактора: