О практике применения процессного подхода и признаках управления, с помощью которых сотрудника можно оценить и понять, относится ли он к категории эффективных управленцев – в статье Рената НУГАЙБЕКОВа, начальника НГДУ «Альметьевнефть».
Благодарим редакцию газеты «Нефтяник «Альметьевнефти» за предоставление данного материала.
Автор: Ренат НУГАЙБЕКОВ, начальник НГДУ «Альметьевнефть»
Ни для кого не секрет, что с целью совершенствования организационной структуры, повышения скорости принятия управленческих решений, формирования вовлеченности и компетенции персонала Компания «Татнефть» во всех направлениях своей деятельности внедряет процессный подход.
Наряду с этим в структуре Компании формируется институт ключевых владельцев процессов (КВП) и владельцев процессов (ВП). Разница между ними, думаю, большинству так же очевидна. Если первый отвечает за наиболее важные, зачастую даже имеющие стратегическую значимость, то в зоне ответственности владельца процесса процессы 2, 3, 4 уровней, находящиеся в пирамиде КВП.
Например, в НГДУ «Альметьевнефть» мы зафиксировали свыше 500 процессов. На особый мониторинг после проведенной актуализации наиболее важных, влияющих на достижение поставленных перед управлением стратегических целей, выделили 52 из них. Данные ключевые показатели эффективности были закреплены за КВП. Однако скоро мы столкнулись с вызовом – большая часть из данной категории сотрудников оказалась неэффективной, причем это фиксировалось на протяжении довольно долгого периода. В такой ситуации, если работать по «старой» схеме, то, как правило, у КВП возникают оправдания: «обещаю, что я скоро исправлюсь», или «меня не слушаются в вашей организационной структуре (экономист не выделяет лимит, транспортный цех не дает технику и т.д.)», или же «ваши цели мне непонятны». Согласитесь, что при такой дискуссии весьма проблематично вывести данного КВП на эффективность, к тому же возникает риск не выполнить поставленные стратегические цели.
Справедливым будет вопрос: «Тогда кто же такой эффективный и вовлеченный ключевой владелец процесса и как можно измерить его результативность, перейдя от эмоционального (по «старой» схеме) к цифровому пониманию проблем и, соответственно, – выработке адекватных решений, дорожных карт по устранению потерь, препятствующих достижению цели?».
Во-первых, важно отметить, что, если у КВП помимо доведенных целей по улучшению процесса, нет задачи по снижению потерь, возможно, в будущем мы получим невовлеченного сотрудника, который в последствии будет бороться с производственной системой за получение более комфортных для него целей.
Цели должны быть направлены на снижение потерь, поскольку существует риск, что «сверхуспешность» по отдельным процессам может перекрывать потери в других.
При этом владелец процесса для системы оценивается как результативный, в это время неуправляемые потери будут расти и негативно отражаться на нашей эффективности в целом. Нужно понимать, что потери неизбежны и «воспитывают» КВП. В любом процессе они есть и их количество даже в таком примитивном примере, как отказ станка-качалки, можно насчитать порядка 20-ти.
После детального анализа, который строился на основе нашего опыта по выводу специалистов на эффективность, теоретических знаний в области процессного управления, сформировалось определенное видение обязательных условий, обеспечивающих конструктивный разговор с КВП об его эффективности и вовлеченности.
В первую очередь, это наличие формальных признаков управления (ФПУ). Они не гарантируют, что КВП достигнет целей, но формируют обязательные условия для вывода его на эффективность по основным признакам, без наличия которых нет смысла делать следующие шаги – получать объективные дорожные карты по выводу на эффективность, прогнозировать дальнейшее поведение и др.
Предлагаю следующий перечень формальных признаков управления, с помощью которых сотрудника можно оценить и понять относится ли он к категории эффективных управленцев:
1. Достоверный мониторинг процессов.
Согласитесь, что управляемы только те процессы, которые мы можем измерить, причем на цифровом, а не на эмоциональном уровне. С единицей измерения должны быть согласны обе стороны, как заказчик, так и КВП.
2. Наличие актуального реестра потерь.
Если мы знаем «цифру», определяющую успешность процесса, то КВП обязательно должен знать и понимать, какие факторы (реестр потерь) влияют на ее поведение (снижение, рост).
3. Актуальная матрица ответственности на основе реестра потерь.
КВП должен иметь узаконенную им в организационной структуре предприятия матрицу ответственности, то есть понимать, как закреплена ответственность по реестру потерь процесса за специалистами. (Желательно дальнейшее транслирование на должностную инструкцию, мотивацию и т.д.).
4. Наличие сверки.
Если мы имеем реестр потерь, матрицу ответственности их распределения по специалистам, то должна проводиться постоянная во времени сверка, определяющая эффективность КВП в целом. Причем «дешевая», нетрудозатратная, бесспорная. На первом этапе возможен «тупик» (никто не согласен, в системе нет мониторинга и т.д.) Все это преодолимо, успешный опыт уже есть.
5. Наличие актуальных целеполаганий по ВП.
Для того, чтобы владельцы процессов, определенные матрицей ответственности КВП, понимали свои задачи, необходимо довести до них целеполагания по управлению потерями, которые зафиксированы в реестре. Ключевым владельцем процесса утверждается цель, заполняется статистика показателей и при условии сверки – формируется удельный вес влияния каждого из них.
6. Актуальная площадка команды по принятию решений.
Должно быть зафиксированное во времени и месте событие (комитет), где принимаются решения, «покупаются» ИПР, разрешаются конфликты в общении, происходит формализация управления целями. Это площадка должна быть отражена в системе (например, «Календарь Outlook», иметь протоколы (никто не уходит, пока протокол не подписан). Наличие протоколов – обязательное условие, которое позволяет проводить эффективный аудит качества принимаемых решений КВП.
Таким образом, если мы определили конкретное лицо ключевым владельцем процесса, нужно перед ним ставить задачу по выходу на эффективность в течение 2-х – 4-х недель (данный срок выработан на основе опыта) по этим шести формальным признакам управления. Только тогда с данным КВП можно построить конструктивный разговор, достоверно проаудировать его на компетентность и вовлеченность.
Выработав данный подход, мы получили положительную динамику вывода на эффективность владельцев процессов.
PS.: Данные выводы сделаны на основе диалогов с КВП о причинах неэффективности закрепленных за ними процессов. Проведя детализацию неуспешности ключевых показателей, они осознанно принимали вышеозвученную методологию, основанную на шести шагах к эффективности. После того, как КВП освоил формальные признаки управления, он «почему-то» получил положительную динамику достижения поставленной перед ним цели.
