Подробнее 0 комментариев

Светлана Николашина, ОМК: «Управлять людьми, а не проблемами…»

Как распознать, эффективный ли вы руководитель, есть ли проблемы в вашем подразделении и что с этим делать?

Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала. 

Автор: Светлана Николашина, директор по персоналу ОМК

Знакомо ли вам старое правило, говорящее о том, что люди чаще всего оправдывают ваши ожидания? Что вы от человека ожидаете, то и получаете в ответ. Например, если вы не делегируете полномочия, значит, вы не доверяете своим подчиненным. Вы взваливаете решение всех вопросов на себя и ничего не успеваете? Со временем, вы будете не эффективны, у вас появится масса проблем. У вас нет времени на развитие подчиненных? Не ждите от них инициативы и вовлеченности.

Если развитие людей не вошло в ваши приоритетные задачи, то и шансы решить другие задачи снижаются.

Как распознать, эффективный ли вы руководитель, есть ли проблемы в вашем подразделении и что с этим делать? Есть вполне конкретные признаки того, что в вашем подразделении происходит не управление людьми, а управление проблемами. Разберемся по пунктам:

  • большое количество совещаний. (Это, кстати, для наших предприятий отдельный «пунктик». В недавнем прошлом от 60% до 80% рабочего времени руководители проводили на совещаниях!);
  • бесконечный рабочий день, но руководитель все равно многое не успевает, поэтому работает в основном на «закрытие протокольных поручений». Работа начинает носить формальный характер;
  • большинство поручений в собственных протоколах сводится к формулировке «предоставить информацию», а не решить конкретную задачу. Предполагается, что получив информацию, руководитель сам решит проблему и примет решение. Это свидетельствует о переоценке своих возможностей;
  • постановка задач подчиненным напоминает поручения «сходить в магазин за луком», «порезать морковь» и т.п., хотя требуется «сварить борщ». Каждый подчиненный видит только узкую часть большой задачи, не информирован обо всех целях подразделения, действует исходя из той информации, которую имеет. Это не может развивать людей и готовить их к решению более сложных задач;
  • работа носит несистемный, неплановый краткосрочный характер, напоминает «тушение пожаров». Обобщения и извлечения опыта из проблем и ошибок не происходит. Через некоторое время проблема повторяется, а руководитель попадает в «замкнутый круг»;
  • при отсутствии руководителя (командировка, отпуск, больничный, обучение и пр.) ключевая работа встает;
  • подчиненные не растут и демотивированы. У руководителя отсутствуют потенциальные преемники, он держится «за свое место», боится подбирать в команду сильных людей.

Панацеей от этих бед являются инструменты, описанные в утвержденном своде правил – «Девять регулярных задач руководителя». Эти правила обязан использовать в работе каждый руководитель ОМК.

Во-первых, управление должно происходить на основе поставленных целей: руководитель должен определить конкретную/измеримую общую цель, так, чтобы можно было проверить/измерить, достигнута она или нет; определить задачи для подчиненных, причем они обязательным образом должны работать для/на достижения(е) общей цели; сформировать ожидаемые результаты, их целевые характеристики и критерии оценки; распределить по подчиненным и убедиться в том, что они поняли и приняли задачу.

Во-вторых, руководитель должен осуществлять проектирование и планирование работы своего подразделения: определить оптимальную численность, нормы выполнения работ, критерии оценки эффективности; распределять и закреплять полномочия и ответственности сотрудников внутри подразделения.

В- третьих, необходимо оптимально распределять зоны ответственности, поручения между подчиненными; осуществлять мониторинг, анализ и контроль. При этом не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.

В-четвертых, руководитель должен производить оценку выполненных работ и давать работникам обратную связь; мотивировать и развивать сотрудников, выступая в роли наставника для своих подчиненных; помогать своим сотрудникам определять зоны роста/развития. При этом надо самому развиваться, следить за трендами в отрасли, развивать свои лидерские и управленческие компетенции.

Все эти правила и нормы при грамотном использовании работают как единая система. Часто руководители воспринимают новые инструменты управления как нечто, требующее дополнительных усилий и времени. «9 регулярных задач руководителя» как раз наоборот, позволяют организовать работу таким образом, что появляются резервы времени у руководителя. На начальном этапе внедрения, конечно, требуются немалые усилия, чтобы настроить работу всего подразделения и свою лично как «часы»: потратить время на проектирование, планирование, формирование графиков, планов/отчетов и т.д. Но через некоторое время результат не заставит себя ждать.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то чита... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен ... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат систем... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Поздравляем с Днем печати участников этого проекта, а также всех, кто создаёт корпоративные газеты и... Рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний - 2022
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”