Генеральный директор Московского НПЗ Аркадий Егизарьян рассказывает о программе модернизации предприятия, московском рынке и отношениях с государством.
– Что изменилось с того момента, как вы пришли на МНПЗ?
– Думаю, более значимая стартовая точка – то, что именно в это время «Газпром нефть» получила полный контроль над заводом. То, что крупнейшим акционером предприятия стала нефтяная компания, позволило сформировать конкретные цели и задачи, обеспеченные финансированием, административной поддержкой. И что крайне важно – появилась четкая долгосрочная стратегия развития Московского НПЗ.
– Реализация которой уже идет полным ходом?
– Пожалуй. Завершается очень сложный процесс реконструкции битумной установки. Сейчас мы подходим к новому этапу развития битумного бизнеса – совместному производству полимер-битумных вяжущих с одним из лидеров европейского битумного рынка – концерном Total. Мы выпускаем бензины и дизельные топлива 4-го класса, мы увеличили объем переработки нефти на 9%, ввели в строй новые очистные сооружения. Все это в совокупности позволяет нам выпускать более качественную продукцию с меньшей нагрузкой на окружающую среду.
– Какие проекты наиболее важны для МНПЗ?
– Огромное значение для нас имеет строительство новых установок гидроочистки бензина каталитического крекинга и изомеризации легкой нафты. Мы проводим реконструкцию установки гидроочистки дизельного топлива ЛЧ 24–2000, которая позволит перейти на выпуск дизеля 5-го класса. Очень глубокую, серьезную и сложную реконструкцию. Мы решили создать технологический задел, чтобы через пять лет не пришлось ничего переделывать.
Обеспечение всех этих установок соответствующей инфраструктурой требует не меньшего объема работ. Реализация проекта модернизации электроснабжения, включающего реконструкцию двух существующих понизительных подстанций и строительство новой ГПП, позволит более энергобезопасно эксплуатировать завод, полностью обеспечит новые установки электроэнергией. Для того чтобы выпускать топливо 5-го класса, нам нужен водород совершенно нового качества, поэтому мы строим установку короткоцикловой адсорбции. Мы построили новый блок оборотной воды – он тоже находится в стадии запуска.
Снижение содержания серы в топливе требует реконструкции установки производства серы. Первый этап мы завершаем в мае нынешнего года, второй – в 2014-м.
Есть вопрос, о котором часто забывают, но он очень важный и трудоемкий – это вопрос развития общезаводского хозяйства и межцеховых коммуникаций: уже проведена реконструкция установки химводоочистки, центральной воздушной компрессорной, построена новая азотнокислородная станция.
– Насколько я знаю, программа реконструкции и замены действующего оборудования на МНПЗ также достаточно масштабна...
– Да. К примеру, замена регенератора на каткрекинге стоила порядка 500 млн рублей, то есть это полноценный инвестиционный проект. Впереди проекты реконструкции миллионного риформинга Л 35/11-1000, каталитического крекинга Г-43-107. Цель везде одна: мы должны сделать установки более современными, повысив производительность, увеличив отбор целевых для нас фракций, загрузив другие установки сырьем. Об итогах этой работы можно полноценно говорить уже после первого этапа реконструкции, который будет почти завершен к концу этого года.
– Почему почти?
– Потому что по некоторым объектам мы решили значительно расширить фронт работ. Когда изначально планировали реконструкцию установки первичной переработки АВТ-6, то хотели привести ее в соответствие с современными нормами и правилами, но, после того как провели более глубокое обследование, поняли, что есть серьезный потенциал для увеличения энергоэффективности. Так как объем работ существенно вырос, мы разработали инвестиционный проект, кстати, с очень хорошей окупаемостью, разбитый на три этапа. Первый мы завершили в 2012 году, следующий запланирован на 2014-й, и третий – на 2016-й. В ходе последних двух этапов будет заменен весь печной блок установки.
– Главная цель сегодня – повышение качества?
– Да, на 4-й класс мы уже перешли. Надеюсь, нам удастся в срок реализовать планы по переходу на 5-й класс – и рывок будет очень мощным. Судите сами: всего за два с половиной года, с октября 2010-го, нам удастся перейти с производства топлив 2-го и 3-го классов к 100%-ному производству топлив 5-го класса. Надо понимать, что это большая нагрузка и очень нетривиальная задача. Например, увеличение объема выпуска топлив более высоких классов требует определенных изменений и в логистике: нам нужно сохранять качество продукта на протяжении всей цепочки поставки до клиента, включая заправки, экспорт.
Необходимо более четкое структурирование отгрузок товарной продукции по видам транспорта. Сейчас мы делаем больший акцент на автомобильный транспорт, чтобы потребителей в Московском регионе обеспечивать непосредственно с завода. При этом весь остальной объем светлых нефтепродуктов мы хотим максимально отгружать по трубе.
– Технологические возможности для этого есть?
– Конечно, нужно вносить определенные изменения в схемы отгрузок, они нам понятны и сочетаются с планами «Транснефтепродукта», который заинтересован в увеличении объемов прокачки через свою систему. Над вопросом увеличения прокачки с завода мы сейчас работаем. Здесь важнее для всех участников рынка перейти к единому стандарту топлив, потому что одновременная транспортировка 3-го, 4-го и 5-го классов требует кардинального изменения логистических схем самого «Транснефтепродукта». И вопрос решается положительно, хотя для Московского региона он, кстати, менее критичен, чем для остальных, потому что все компании стремятся поставлять в Москву качественное топливо, объективно оценивая требовательность и платежеспособность московского рынка.
– На «Евро‑4» МНПЗ перешел без замены оборудования, по сути, до начала активной фазы реализации программы модернизации – тоже из‑за требований рынка?
– Мы использовали резервы установок, изменив технологические процессы. В какой-то мере мы, конечно, шли на риск, но это достаточно серьезно технологически просчитанный риск, да и надо было найти быстрое решение, так как московский завод совсем выпадал из рынка. В итоге перешли на 4-йкласс в рекордно быстрые сроки.
– Реализация программы оптимизации процессов управления заводом, да и всего производства МНПЗ в целом, принесла ожидаемые результаты?
– С моей точки зрения оптимизационные процессы на МНПЗ прошли достаточно безболезненно, очень быстро и эффективно. Мы вывели на аутсорсинг примерно 40% от общей численности персонала. Это очень много. Конечно, при этом рушатся рабочие, административные, управленческие связи, но нам удалось провести этот процесс, и сейчас мы входим в нормальную, спокойную фазу выстраивания долгосрочных отношений с подрядчиками. Надо понимать, что важно не то, какова штатная численность, а то, сколько людей обслуживают процесс. Нашей задачей было, в том числе, повышение производительности труда в подрядных организациях. В результате добиваемся двух целей – делаем производство более квалифицированным и сокращаем затраты.
Самое главное – оптимизация позволила инженерно-техническому персоналу сосредоточиться на своих основных задачах, избавившись от административной нагрузки. Думаю, именно расшивка узких мест, более эффективное управление позволили за последние два года повысить энергоэффективность предприятия в среднем на 11%, а объем переработки – почти на 10%. Мы сейчас фактически на 100% используем возможности завода, этот опыт позволит в полном объеме задействовать и новое вводимое оборудование.
– А каковы технологические резервы для этого?
– В первую очередь это снижение трудоемкости за счет повышения уровня автоматизации производства. Помимо более эффективного управления технологическими процессами, повышения энергоэффективности это дает еще и более высокую степень надежности. У нас для этого разработан комплексный долгосрочный план, который учитывает все дальнейшие этапы реконструкции завода.
– При выборе технологий планируется ориентироваться на верхнюю планку мирового уровня? Или по каким‑то направлениям можно руководствоваться принципом разумной достаточности?
– Мы стараемся использовать самые современные технологии. Как правило, чем современнее решение, тем оно эффективней. Вопрос только в том, способны ли вы его реализовать. Я считаю, что наша компания способна. Это не бравада. На Омском НПЗ, который давно находится в составе «Газпром нефти», уровень автоматизации – один из самых высоких в стране.
Ну и в целом, наверное, нерационально ставить современное железо, не придав ему современные мозги.
– К современному железу нужны люди, которые смогут его обслуживать.
– Кадры – проблема не только для МНПЗ, это глобальная проблема производственных предприятий. Все меньше людей хочет осваивать инженерные профессии, молодежь привлекают постиндустриальные сферы. Наша задача сегодня – развивать собственный персонал, компания в целом над этим очень серьезно работает. Нам есть что предложить и на рынке, мы можем объяснить, убедить, привлечь талантливых специалистов. В Москве это и сложней и проще, чем где-либо. Проще, потому что столица всегда привлекательна, здесь максимум возможностей для продвижения. Но это и самый дорогой город, здесь непросто обустроиться.
– Москва – это не только обширный рынок труда, это самый емкий в стране рынок нефтепродуктов и самые серьезные ограничения для развития производства. Как сейчас складываются отношения с государством?
– По-разному. Взаимодействие с московским правительством комфортно, потому что в мэрии собрались конструктивные люди. У нас нет привилегий, но и административных препятствий тоже нет, и ни одна проблема без рассмотрения в московском правительстве не остается.
С надзорными органами отношения складываются по-другому. В целом заметен тренд на ужесточение. Пока нельзя сказать, что неоправданный, так как стремление государства контролировать ситуацию разумно. К сожалению, у надзорных органов, так же как и у нас, есть определенный провал в области регулирования, часто нет однозначных трактовок и понимания, что и как правильно делать. Сейчас идет сложный, но, с моей точки зрения – может, слишком оптимистичной, – конструктивный диалог.
– К чему этот диалог должен привести?
– К появлению однозначных прозрачных норм, эффективных как для общества, так и для бизнеса. В частности, в области промышленной безопасности. И хоть процесс этот не простой, без него строительство многих промышленных объектов будет поставлено под вопрос.
– Это же касается и сферы охраны природы?
– Здесь отношение надзорных органов поменялось еще сильнее. Просто раньше экологией в стране активно никто не занимался. Но мы и сами прекрасно все понимаем, и десятая часть наших инвестиций идет исключительно на экологические мероприятия. Это огромные деньги. Утверждать, что мы идеальны, конечно, не буду, но должно быть понимание, что предприятиям нужен некий период на, скажем так, экологическую модернизацию.
– Мы в итоге придем к чистому зеленому заводу, к которому не будет вопросов у экологов?
– Думаю, это единственный способ: необходимо соответствовать всем нормам, правилам и законам. Что, конечно, не всегда экономически оправданно. Но я убежден, что мы должны быть безопасными, безупречными экологически, безупречными с точки зрения уплаты налогов. Если после выполнения этих трех условий мы не можем заработать деньги – значит, мы не должны работать.
Мы находимся в черте одного из крупней ших городов мира, вокруг нас жилые кварталы, и уже не важно, правильно они были когда-то построены или нет. Это огромная ответственность.
– Давайте представим, что завод будет представлять из себя к следующему юбилею, к 80-летию?
– Это будет гораздо более современный завод, модернизированный на 80%. А к 2020 году, после реализации проектов глубокой переработки, – суперсовременный, экологически безопасный завод с высокой степенью автоматизации. Завод с выходом светлых не менее 80%, с глубиной переработки 92–94%. Мы хотим достичь эксплуатационной готовности на уровне 96%. Если мы все запланированное выполним, то можем быть твердо уверенными в будущем.
Биографическая справка
Аркадий Егизарьян родился 18 октября 1974 года. В 1996-м окончил Санкт-Петербургский государственный университет, факультет экономики и финансов по специальности «мировая экономика». В 2003 году окончил международный факультет менеджмента СПбГУ, где получил степень магистра бизнес-администрирования. Работал в должности коммерческого директора АО «Плекс-авто» и в качестве заместителя генерального директора промышленной группы АО «Петросоюз». С 2005 по декабрь 2006 года занимал пост заместителя генерального директора компании «Томскнефтехим» по экономике и финансам, а с 2007-го – генерального директора «Томскнефтехима». В 2009–2010 годы – исполнительный директор NIS Petrol, возглавлял направление логистики, переработки и сбыта в сербской NIS .
Фото: Павел Маркелов
