Иероглиф "кризис" с китайского переводится и как "катастрофа", и как "новые возможности". Какое из двух значений применимо к российскому инжинирингу - покажет время
Абаджян Грачья, Генеральный директор ОАО "Электропривод"
Журнал "ЭнергоРынок" №4 за 2009 год
Сегодня развитие событий больше напоминает первый сценарий. Старые советские проектные институты - из тех, что не "рассыпались" в 90-е гг., равно как и вновь созданные компании, под впечатлением внушительной экспортной выручки в карманах заказчиков строили планы роста в ожидании многомиллионных контрактов. В 2000-х сначала осторожно, затем смелее потянулись в Россию и мировые гиганты инжиниринга - на проекты своих транснациональных заказчиков у нас в стране, а впоследствии и самостоятельно. Крупные международные корпорации при входе на рынок России пользовались услугами глобальных партнеров (так, в нефтегазовой отрасли вместе с ними пришли Schlumberger и Halliburton). Российские игроки по мере освоения международных рынков также привлекали к сотрудничеству брендовые компании (например Hatch Associates и SNC-Lavalin International в металлургии).
Казалось, что работы хватит на всех.
"Холодный душ" мирового кризиса расставил все по местам. Прежде всего выяснилось, что заказ и намерение - столь же разные понятия, как потребность и спрос. Потом оказалось, что хотя организация бизнес-процессов в российских компаниях и отличается от зарубежной практики, но есть и общие черты: раздутые штаты, дорогое производство, что делает себестоимость отечественных проектов почти такой же, как у конкурентов с Запада. Плюс "родимые пятна" советской экономики в виде не очень высокого качества работ и пролонгации сроков.
Пессимистично? Нет, реалистично. Мы столкнулись с этим сами. Выручка на одного работника у нас зачастую не сопоставима с этим показателем в западных компаниях. Советская привычка делать все у себя, словно в феодальном хозяйстве, приводит к тому, что штучное изделие порой стуит, как промышленная партия аналогичного продукта иностранного производства. Кроме того, меняется и менеджмент у заказчиков, уходят те, кто долгие годы был партнером ветеранов "Электропривода", а новые специалисты уже не делают скидок на многолетнюю дружбу. И не принимают никаких оправданий в случае срыва сроков или неудовлетворительного качества продукции.
В то же время правы мудрые китайцы: кризис - еще и шанс. И упустить его нельзя. Сумеем использовать новые возможности, выжить и перестроиться - будет в России такая отрасль, как инжиниринг. Рухнем под грузом многолетних проблем и собст-венных ошибок - останется когда-нибудь вспоминать об инжиниринговых проектах, как сейчас об автопроме или авиации.
Что мешало и мешает сегодня нашим специализированным компаниям, и как с этим бороться?
Внутренняя стоимость работ регулируется непросто, но делать это надо. Причем кризис заставляет делать это быстро.
В "Электроприводе" мы отказались от производственного "феодализма" и в настоящее время на своей площадке осуществляем только комплектацию или изготовление уникальных составляющих проекта. Сразу же сокращаются сроки и растет качество работ. В условиях уменьшения количества заказов и их сумм себестоимость и, как результат, цена для заказчика - важнейший фактор конкуренции. У нас доходило до абсурда: подразделения компании соперничали друг с другом на внешнем рынке - два, а иногда и три отдела занимались схожей тематикой. Нетрудно подсчитать послед-ствия такой "конкуренции" для корпоративного бизнеса: избыточный персонал, демпинг, возрастающая себестоимость контрактов.
Наш основной профиль - создание продукции с высокой наукоемкой составляющей. Отечественная школа электропривода сформировала немалый задел для реализации самых сложных и нестандартных проектов. В частности, наши специалисты разрабатывали и разрабатывают большое количество проектов для атомной отрасли - начиная от оборудования для первого атомохода и заканчивая элементами систем управления и защиты атомных электростанций.
Важно, чтобы наши компании участвовали в инжиниринговых проектах именно в качестве разработчиков, а не только изготовителей отдельных компонентов.
Сложившаяся рыночная ситуация позволяет решить еще одну наболевшую проблему - кадровую. На текущий момент в ОАО "Электропривод" всего 10% молодежи, 80% составляют работники пенсионного и предпенсионного возраста и только 10% - персонал средних лет. В то же время на рынке труда появилось значительное количество высококлассных специалистов-практиков. Пользуясь тем обстоятельством, что зарплатный "пузырь" лопнул, мы получили возможность сформировать команды как раз из наиболее дефицитных категорий сотрудников по различным бизнес-направлениям.
Есть и опасность. Если российские инжиниринговые компании не переживут текущий кризис, мы потеряем очередное поколение молодых специалистов. Те, кто учился в 90-е гг., за редким исключением реализовали себя в качестве менеджеров, коммерсантов, юристов - кого угодно, но не электротехников. Нынешние старшекурсники и аспиранты, поступавшие в технические ВУЗы на волне грандиозных планов развития экономики и удвоения ВВП, могут стать последним поколением "технарей" на долгие годы: в третий раз молодежь просто не поверит никому.
Недалек тот день, когда все "аксакалы" нашей отрасли уйдут на покой. И чтобы была готова смена, мы сейчас ведем переговоры с МЭИ о подготовке молодых специалистов. Речь идет о профильных для нас кафедрах. Студенты будут обучаться по программе, адаптированной к нашей специфике, проходить преддипломную практику в ОАО "Электропривод" под руководством наших ведущих сотрудников, защищать диплом по тематике нашего производства. Ежегодный выпуск составит около 25 человек. Рассчитываем, что часть этих специалистов останется работать на нашем предприятии.
Обострившаяся конкуренция приводит не только к уменьшению сумм контрактов. Важнейшее значение приобретают такие параметры, как сроки и качество исполнения. Казалось бы, это азы маркетинга, но столь основополагающие принципы все семь "тучных" лет были на втором плане. Нередко клиент после заключения контракта - не главный гость и кормилец, а помеха - все время чего-то хочет, задает вопросы, одним словом, мешает работать. Такую практику нужно ломать.
К сожалению, в последние годы по целому ряду направлений "Электропривод" превратился из генерального подрядчика в одного из субконтракторов. Объяснение здесь простое: уровень работы перестал устраивать заказчиков, ставших очень разборчивыми. Мы теряли традиционных партнеров, к примеру, Московский метрополитен переориентировался на сотрудничество с петербургской компанией "НИИФА-Энерго". Такое положение дел не могло нас не волновать, и пришлось расстаться практически со всей командой, ответственной за проекты для метрополитена. Кадровые перемены уже принесли свои результаты - недавно мы заключили два контракта на работы по оснащению тоннеля № 6 автодороги Джубга - Сочи. Вообще-то вопрос кардинальных изменений в организации бизнес-процессов давно назрел, и не только у нас в компании, но внешние условия заставили проводить реструктуризацию быстро, иногда жестко.
Конечно, рецепты не бывают универсальны. Многие наши коллеги идут по схожему пути, кто-то пробует иные инструменты. Важно другое: повернуть заказчиков лицом к отечественным инжиниринговым компаниям. Решение этой стратегической для нас задачи не менее значимо и для клиентов: если российский инжиниринг как бизнес сойдет на нет - данную нишу неизбежно займут те же мировые гиганты, которые начнут работать, разумеется, по мировым ценам. Причем альтернативы не будет: износ основных фондов давно стал притчей во языцех и в бизнес-среде, и в правительстве. Придется платить вдвойне, а то и втройне.
Но я все-таки верю, что в переводе с китайского ключевое значение слова "кризис" - "новые возможности". По крайней мере, мы работаем именно в этом направлении.
