0 комментариев

Только продуманный, системный, подход может дать результаты

Методический материал

Очень часто, при сокращении затрат, топ - менеджеры компаний руководствуются интуицией, однако в современных условиях такой подход не всегда оправдан. Пока рынок рос, вопрос снижения издержек был не самым актуальным, но как только конъюнктура изменилась глобально, и необоснованные затраты стали приносить серьезные убытки,  компании все чаще стали задумываться, над различными методами  управления расходами.

Типичная проблема большинства российских компаний заключается в том что их собственники и менеджмент просто не понимают что является причиной формирования столь крупных затрат - из чего они складываются и насколько оправданы. На деле они видят, что затрат много. Наступил кризис, и они решают, сокращаем все на 30 процентов. Такая цифра, не 20 и не 50, характерна для большинства предприятий.  Но тут встает вопрос - где сокращать? Допустим, сократим менеджеров по продажам, а если при этом упадут продажи? Оправдано ли это ожидание? Поэтому руководство дезориентировано, у него нет возможности  смоделировать ситуацию. Так как для этого необходима финансовая модель предприятия, которая формирует взаимосвязи между материальными и финансовыми потоками. Имея такую модель, можно ставить задачи сотрудникам. Можно сказать что будет если мы в объемах упадем на 20%, или что будет если упадем на 30%. Все это можно прогнозировать и понимать какие затраты связаны с производственными процессами, а какие нет.

Обычно на производстве есть продукция, которую производит предприятие, есть бригады, которые ее выпускают, есть объем общепроизводственных расходов, а вот разобраться до конца, во сколько конкретно обходится каждый вид продукции, у руководства не доходят руки. Расчет себестоимости ведется «котловым» методом. Известно, что зарплаты выдают столько-то, на энергетику тратят столько-то, но, например, электроэнергия у нас зимой дороже, чем летом, следовательно, себестоимость зимней продукции может быть выше. Или, на крупных, допустим, машиностроительных предприятиях, изначально один электросчетчик может стоять на три цеха, потому, что так когда-то спроектировали, и узнать, сколько потребляет каждый цех нельзя. Обычно это просто делят на три. В данном случае, чтобы правильно просчитать затраты, нужно развести энергетику. Все это потихонечку меняется, но в основном производственная составляющая оказывается не детализированной.

Для осмысленного сокращения затрат необходима концепция их учета и контроля. Чтобы создать такую концепцию нужно каждому элементу затрат, или элементу продукции присвоить какие-то атрибуты. Эту атрибутику нужно собирать по факту затрат. И тут возникает проблема. Можно все хорошо спланировать, но как собрать факты? Ведь если нельзя собрать факты в разрезе, который нужен для анализа себестоимости, то бесполезно планировать. А чтобы собрать требуемый факт затрат, нужны люди, которые должны, в каком-то формате, фиксировать свершившийся факт. Вот очень простой пример. Допустим машиностроительное предприятие. Для того чтобы понять сколько потребляет энергии данный цех мне нужно чтобы у меня были счетчики. Хотя все это можно вычислить по мощности оборудования, но ведь оборудование может работать и не полный день. Или, допустим, пищевая промышленность. Предприятие закупает сырье у разных поставщиков и хочет отслеживать, во сколько оно обходится. Для этого нужно чтобы склад, при приемке продукции, в накладных не только указал что продукция от такого-то производителя, но еще и  как-то ее промаркировал и указал, что она из такого-то региона и обошлась во столько-то и была такого-то качества. А дальше, когда эта продукция выпускается со склада в производство, производство должно учитывать, откуда это сырье.

Эту работу нужно провести таким образом, чтобы не было двух точек входа, и управленческий учет совпадал по формату с бухгалтерским. То есть, в системе  должны быть прописаны атрибуты которые экономист, или бухгалтер должны в этом формате ввести в свою систему, чтобы можно было препарировать затратную составляющую в разрезе продуктов, отделов, географий рынков, исследовать рентабельность того или иного покупателя. Для чего? Для того чтобы понимать во что обходится, и насколько прибылен, например, конкретный покупатель. Потому, что может быть нужно сокращать затраты не путем увольнения персонала, что проще всего, а надо избавится от не прибыльных покупателей. Возьмем, к примеру,  производство продуктов питания. У компании может быть несколько тысяч клиентов. Здесь и сети, и оптовики, и простые киоски. Сети берут одну номенклатуру, оптовики другую, киоски третью.  Система должна давать возможность проанализировать рентабельность каждого клиента. И посмотрев, руководство может сказать, что на самом деле, сети дают объем, но не дают прибыли, и они не так уж выгодны. Должна быть возможность проанализировать, во сколько обходится каждый товар. Какой рентабельный, а какой - нет. В нашей стандартной бухгалтерской отчетности есть структура затрат на производство. Материалы, энергетика, заработная плата и прочее. Но это не совсем то. Предположим, предприятие выпускает экскаваторы. Нужно понять, во сколько этот экскаватор обходится. Правильнее будет посчитать не сколько материалов и труда сварщиков затрачено, а во сколько обходится один метр сварки. Тогда будет проще оценить следующий вариант. Если известно, что метр сварки обходится, допустим, в две тысячи рублей за метр, а есть компания, которая готова сварить за полторы тысячи, то можно передать эту операцию на аутсорсинг другой компании. То есть, мы имеем просчитанную ситуацию.

Есть много систем управленческого учета, но наиболее адекватным, на сегодняшний день, специалисты признают функционально-стоимостной анализ. На западе это Activity Based Costing (АВС) - учет затрат по видам деятельности. Но, в принципе, это наш старый функционально-стоимостной анализ. Он позволяет анализировать именно в разрезе клиентов, продуктов и видов операций, а косвенные расходы привязать к конкретной продукции или к видам деятельности. Этот достаточно мощный инструмент который позволяет взглянуть на структуру затрат с точки зрения их функциональности. С другой стороны, он слишком громоздкий, с точки зрения формирования его как системы.

Специалисты планово-экономических отделов производственных предприятий, скорее всего, смогут проанализировать затратную составляющую, но они не смогут собрать фактические данные по затратам. Бухгалтерия будет сопротивляться, потому, что появление новых атрибутов при сборе фактов добавит им работы. Каждый раз бухгалтеру надо вводить в систему все больше и больше информации, создавать большее количество справочников для того, чтобы можно было получить информацию по каждому цеху или по продукции. Так же сопротивление можно встретить со стороны сотрудников, которые управляют в компании какими-то бюджетами или персоналом. Ведь становится понятным как происходят внешние закупки, нужно ли столько людей. Все становится более прозрачным и обоснованным.

Что происходит в зарубежных компаниях, например, в американских? В Америке существуют отраслевые ассоциации. Что они делают? Помимо того что они выступают в качестве лоббистской силы, они еще собирают информацию по отрасли. И на ее основе делают аналитику по бенчмаркетингу, то есть по реперным точкам (точки, на которых основывается шкала измерений). Они проводят сопоставительный анализ по стоимостям, по затратам, по количеству персонала в отделах и т.д. Эта информация доступна  для аналитических исследований.  Ей можно воспользоваться и сказать, у нас на 1 доллар продаж затраты на маркетинг составляют 50 центов, а в среднем по отрасли 25. То есть появляется ориентир, есть некая внешняя информация, которая позволяет оценивать себя по сравнению с другими предприятиями отрасли.  У нас такая информация очень отрывочная и собирается она чаще всего косвенными или не корректными методами. Поэтому, чаще всего, действуют по наитию, и сокращают, в условиях кризиса, софт затраты. Хотя, возможно, нужно отказаться от какого-то продуктового ряда. Вот конкретный пример. У предприятия линейка продуктов 200 наименований. Первый, самый грубый аналитический срез показывает, что 80 процентов валового дохода приносит 80 наименований. Получается, что 120 позиций можно вообще не выпускать, не нужно заниматься маркетингом, содержать людей и т.д. Отказались от этого. Потом разобрались, более глубоко, в оставшихся 80 оставив 36. Это те продукты, которые дают хороший сбыт и дают хорошую валовую маржу. Соответственно затраты значительно сократились.

Вот еще одно из направлений для борьбы с расходами. У нас с 70-х годов нормы выработки не менялись. Как они были сформулированы, так их сейчас и берут как ориентир. Хотя все машиностроители говорят что эти нормы были завышены на 17-20 % для того чтобы платить бόльшую зарплату. Сегодня, чтобы не возникало вопросов, ни у налоговой, ни у правоохранительных органов, все опираются на старые нормы. Разработкой собственных норм никто не занимается. Новые предприятия что-то пытаются в этом направлении делать, но системной работы в машиностроительном секторе по нормам нет. Хотя время идет и выработка, и технологии, и оборудование – все изменилось.

Стратегическая ошибка руководства компаний заключается в том, что сокращением затрат начинают заниматься, когда петух клюнул, и чаще всего сокращение затрат оказывается выдернутым из общего процесса стратегического развития предприятия. Это сокращение затрат никак не связано с тем что компания делает на рынке. В этот момент стратегия предприятия, его бизнес-процессы и управление затратами оказываются в трех разных тарелках. За каждую отвечает свой руководитель. Все разрозненно и системного взгляда для увязывания между собой стратегии, бизнес-процесса и затрат нет. А если нет системности в подходе, то это работа на уровне пожарных. Реагируем быстро и сокращаем все на глазок,  при этом сокращаются иногда жизненно важные вещи. На самом деле подход должен быть совершенно другим. Если предприятие в кризисе, нужно понять, нужна ли сейчас на рынке выпускаемая им продукция. И вот когда есть понимание, что продукция все равно нужна, принимается решение продолжать ее выпуск. Здесь необходимо решить, на чем нужно сконцентрироваться во время кризиса. Попытка диверсифицировать свою деятельность - это ошибка. В кризис нужно сокращаться, и оставлять только генеральное направление,  которое позволяет производить ту продукцию, которая выделяет компанию на рынке.

Многие современные предприятия на эйфории экономического подъема, который наблюдался с 2000 года, выросли и захватили рынок. А вот система учета, для них была вторична. Важно было захватить рынок на драйве. Это характерно не только для России. В Америке происходит то же самое. Компании растут, а инфраструктура не успевает. Нужно выстраивать инфраструктуру так чтобы она поддерживала рост. А когда «котловую себестоимость» можно просто увеличивать в два раза и такой товар пройдет на рынке, никто затраты считать не будет. И только когда наступают тяжелые времена, когда прибыль падает, когда конкуренция растет, когда все начинают бороться, вот тогда начинают думать, а во сколько же нам на самом деле обходится продукция.  Сейчас мы входим в эту стадию, и она отрезвляет. Только продуманный, системный, подход может дать результаты.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”