Издержки – это текущие затраты на производство продукции. Грамотное управление издержками включает в себя поиск возможностей для их сокращения. По инициативе отдела инвестиционного менеджмента ДГК было решено к работе по сокращению расходов компании привлечь как можно больше специалистов. Подробности в интервью с начальником отдела Сергеем Лопашуком.
«Энергетик ДГК», корпоративная газета ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», февраль 2011г. http://www.dvgk.ru
Елена Шумилина
Издержки – это текущие затраты на производство продукции. Грамотное управление издержками включает в себя поиск возможностей для их сокращения. По инициативе отдела инвестиционного менеджмента ДГК было решено к работе по сокращению расходов компании привлечь как можно больше специалистов. Подробности в интервью с начальником отдела Сергеем Лопашуком.
– Каковы итоги выполнения программы сокращения издержек в 2010 году?
– Программа перевыполнена по ключевому ее показателю – экономическому эффекту. Такой результат достигнут благодаря мобилизации внутренних резервов, проявлению повышенной активности филиалов в разработке направлений, оптимизирующих их затраты, а также более активным финансированием быстроокупаемых мероприятий.
По итогам 2010 года эффект от мероприятий, включенных в программу управления издержками, ожидается в размере 318 181,6 тыс. руб. Наибольшую долю в сокращении затрат составляют мероприятия, связанные со снижением затрат на топливо (52,56%); энергию (16,87%); мероприятия, направленные на увеличение полезного отпуска тепловой энергии (15,57%).
Таким образом, план, утвержденный после корректировки по итогам 1 полугодия 2010 года, выполнен на 115,11% (план – 276 414,6 тыс. рублей), первоначальный план выполнен на 135,34% (план – 235 099,4 тыс. рублей).
– Какие мероприятия приносят наибольший эффект?
– Самый большой эффект дали следующие мероприятия и направления:
– С какими трудностями пришлось столкнуться при реализации программы?
– Мы привыкли работать в напряженных условиях, предполагающих постоянное сокращение расходов. Корректировка бизнес-плана поставила нам задачу дополнительно найти резервы для сокращения в объеме 41,4 миллиона рублей (почти 18% от первоначального плана). Мы не только выполнили эту задачу, но и перевыполнили ее.
– Сергей Викторович, расскажите о перспективах работы в 2011 году. Изменился ли подход к формированию программы сокращения издержек в связи с тем, что перед ОАО «ДГК» поставлена задача – выйти на безубыточность?
– Говоря о перспективах работы, необходимо отметить следующее. 28 января у генерального директора состоялось совещание по изменению подхода к формированию ПУИ. Считаю, что это в определенной степени революционный подход. Предложенная концепция изменяет суть разработки программы. Если ранее мы разрабатывали ПУИ по принципу «деньги – мероприятия», отталкиваясь от имеющихся свободных средств, то сейчас мы планируем перейти к позиции «мероприятия – деньги», задействовав все механизмы финансирования реальных проектов.
– Расскажите об этом подробнее.
– Идея изменения принципа формирования ПУИ появилась давно. Окончательно она сформировалась после посещения структурных подразделений компании, когда выяснилось, что у сотрудников есть много задумок по оптимизации их деятельности. Самое интересное, что мы таких предложений никогда не видели и никогда о них не слышали. Это стало еще одним доказательством того, что работа с персоналом по сбору информации непосредственно на местах значительно эффективнее, чем конторские запросы через управления филиалов. Задав себе вопрос, почему самые эффективные быстроокупаемые проекты часто оказываются вне программы управления издержками, мы стали искать ответ. Не могу сказать, что он лежал на поверхности, однако для его получения не пришлось затратить много времени. Итак, основные причины, которые не позволяли расширить программу управления издержками: информация с мест, от непосредственных инициаторов, зачастую не доходит до ОАО «ДГК»; отсутствие средств в бизнес-плане на финансирование реальных мероприятий, что сводит на нет все наши усилия; в целом не регламентирован, а, следовательно, значительно усложнен процесс технического анализа предлагаемых мероприятий; несостоятельность системы материального стимулирования работников, предложения которых «облегчают» бремя эксплуатационных затрат предприятия.
Для ликвидации первого камня преткновения было предложено провести аудит имеющихся резервов непосредственно на местах, дойдя до каждого цеха, каждой электростанции, каждой котельной, каждой насосной станции. Мы приобретаем неоценимую возможность более качественной проработки предложений. Именно на местах существует самая адекватная техническая информация о работе, именно там можно все «пощупать руками» и на месте провести технико-экономический экспресс-анализ. Также предложено разрешить работникам СП работать напрямую с отделом инвестиционного менеджмента в части их задумок, идей и планов по сокращению издержек.
В целях устранения финансового барьера было предложено зарезервировать определенное количество денежных средств именно на эти цели. Это позволит, во-первых, беспрепятственно реализовать проект в пределах выделенных сумм, во-вторых, даст определенный стимул для СП, выражающийся в том, что их усилия не будут напрасными. Если есть средства, значит, можно думать над предложениями.
Для упрощения процесса согласования предлагаемых мероприятий необходимо: определить единый формат оформления мероприятия; определить предельные сроки технико-экономической оценки в количестве трех дней; ввести трехвизовое согласование мероприятий: стоимостные показатели – начальник экономического департамента, технические показатели – начальник производственно-технической службы, показатели эффективности вложений – отдел инвестиционного менеджмента.
Акцентирую внимание на том, что все согласования предложено перевести на уровень менеджеров среднего звена. Это позволит значительно сократить временной интервал от зарождения идеи до ее реализации.
В целях стимулирования работников структурных подразделений по поиску скрытых резервов необходимо ввести практику материального стимулирования. Модель стимулирования должна быть создана таким образом, чтобы работник ни в коем случае не «выбивал» причитающиеся ему средства. В противном случае, принеся единожды пользу, он больше этого делать не захочет. Даже если сможет.
Неоспоримым преимуществом применения нового подхода считаю возможность учета эффектов от реализации мероприятий в бизнес-планах последующих лет. Эффект от реализованных мелких и средних мероприятий зачастую не учитывается при формировании затратной части бизнес-плана следующего года, так как в денежном выражении он невысок, а система формирования затрат – дефляторная. При новом подходе этот недостаток будет ликвидирован.
Генеральный директор поддержал эту инициативу и распорядился выделить на данные цели от пяти до десяти миллионов рублей уже в 2011 году (в которых учтено материальное вознаграждение инициаторов)! Это позволить апробировать новый подход к формированию ПУИ уже сейчас.
– Каким образом будет происходить апробация?
– Мы объявили конкурс на формирование пакета мероприятий, которые будут дополнительно реализованы в 2011 году. (Его условия опубликованы в этом номере – авт.). После окончания конкурса мы подведем итоги, выбрав наиболее эффективные мероприятия. Они будут реализованы, а инициаторы – премированы. Это вкратце. На самом деле нам предстоит огромная работа по сбору, анализу, согласованию информации. Но уверен, что мы ее выполним в кратчайшие сроки. Пользуясь случаем, хотел бы попросить всех работников ОАО «ДГК» присылать свои предложения в адрес отдела инвестиционного менеджмента. Мы поможем инициаторам по проблемным вопросам. Деньги есть. Ждем предложений.
