Пример того, как мебельная компания, пересмотрев собственные бизнес-процессы и свои отношения с поставщиком, удалось получить следующие результаты: Сокращение собственных затрат, Снижение затрат поставщика, Нормализация отношений с поставщиком, Повышение качества обслуживания клиентов.
Пример того, как мебельная компания, пересмотрев собственные бизнес-процессы и свои отношения с поставщиком, удалось получить следующие результаты: Сокращение собственных затрат, Снижение затрат поставщика, Нормализация отношений с поставщиком, Повышение качества обслуживания клиентов.
Одна из крупнейших отечественных мебельных компаний. Производит корпусную мебель, спальные гарнитуры и все такое. Главным образом, в среднем ценовом сегменте.
Основные закупаемые комплектующие – фурнитура и «стекло».
«Стекло» - это собственно стекло (стеклянные полочки, дверцы, столешницы) и зеркала. О «стекле», как раз, и будет наш рассказ.
Поставляет «стекло», уже на протяжении нескольких лет, один единственный поставщик. Поставщик вполне надежный, с точки зрения условий поставки вполне вменяемый. Тем не менее, некоторые «трения» в отношениях с ним существуют. И, не смотря на долгую совместную работу, никак не удается полностью от этих «трений» избавиться.
Кроме этих «шероховатостей» в работе с поставщиком, у мебельной компании достаточно и внутренних «стекольных» проблем, создающих непроизводительные затраты (попросту потери) и снижающих качество обслуживания клиентов.
Но обо всем по порядку.
Итак, вот как выглядела работа со «стеклом» до проведения изменений.
Все приходящее от поставщика «стекло» поступало на специальный Участок стеклянных комплектующих. Участок этот, занимавший площадь несколько сот квадратных метров и включавший в себя начальника участка и с полдюжины рабочих, занимался следующим:
В жизни это выглядело приблизительно так.
Вскрыли упаковку, в которой поставщик разместил 12 стеклянных полочек определенного размера. Просмотрели их. Если нашли полочку со сколами или вообще разбитую, приклеили на нее бирку с номером упаковки и отставили ее в сторону. Точно такую же операцию проделали с упаковками, в которых размещены стеклянные дверцы и зеркала.
Потом сформировали комплект для конкретного мебельного изделия – «стенки для гостиной». В этот комплект вошли 6 полочек, 4 дверцы и 4 зеркала. Комплект упаковали, в результате получилось, например, 2 места (2 упаковки). На эти места налепили соответствующие маркировочные бирки. Когда нужное количество комплектов для данного мебельного изделия сформировали, погрузчик отвез их на склад готовой продукции.
Вот так все просто и незамысловато. Да, забыли еще об одном участнике этого процесса. В течение всего времени, пока рабочие вскрывают упаковку и просматривают ее содержимое, на участке присутствует инженер отдела качества. Он лично контролирует правильность отбраковки некондиционного «стекла». Он лепит на «отбраковку» маркировочные бирки. Потом он составляет опись, в которую вносит данные обо всем отбракованном «стекле». Как правило, каждый день, всю первую половину дня инженер проводит на участке. К обеду он возвращается в свой кабинет и начинает готовить акт результатов входного контроля. Получает необходимые подписи на акте и направляет его поставщику.
Время от времени появляется еще один участник этого процесса – представитель поставщика. Раз или два в месяц, на два-три дня он приезжает на фабрику, чтобы лично присутствовать при вскрытии упаковки и контролировать правильность отбраковки.
В целом, отношения с поставщиком «стекла» носят характер «хрупкого перемирия». Поставщик соглашается с получаемыми актами отбраковки и производит замену «некондиции». Но только если количество отбракованных комплектующих не превышает определенного уровня. Как только этот уровень оказывается превышен, а это непременно случается в конце каждого месяца, поставщик «уходит в отказ». Ежеквартально ситуация накаляется до такой степени, что вынуждает вмешаться генеральных директоров поставщика и мебельной фабрики. На какое-то время все нормализуется, чтобы потом опять повториться заново.
В среднем, «статистика взаимоотношений» была такая: две трети «некондиции» поставщик брал на себя, а одна треть «доставалась» мебельной фабрике. Иными словами две трети затрат на брак ложилась на поставщика, треть – на мебельную фабрику.
Но кроме «шероховатостей» в отношениях с поставщиком, «стекло» создавало компании и еще ряд неудобств.
Со склада готовой продукции мебель развозилась по региональным распределительным складам. На эти склады приезжали «затариваться» покупатели – мебельные магазины. Как при этом выглядела процедура отгрузки.
С деревянными (точнее, «ДСП-шными») деталями проблем не было: отыскали на складских стеллажах соответствующие упаковки, подъехал погрузчик, зацепил их, загрузил в автомашину.
Со «стеклом» все было сложнее. На складе был выделен небольшой участочек, оборудованный рабочими столами. На этих столах упаковки со «стеклом» в присутствии покупателя вскрывались. Покупатель лично проверял «стекло» на отсутствие «некондиции». После проведения процедуры контроля упаковки опять запаковывались (извините за каламбур!) и грузились в автотранспорт.
Надо ли говорить, что эта контрольная процедура значительно увеличивала время обслуживания клиентов. В среднем, на отгрузку мебели для одного покупателя уходило 40 минут. А время ожидания покупателем отгрузки было не менее 2-3-х часов. И очень часто не удавалось всех приехавших покупателей обслужить в течение нормального рабочего дня. Поэтому во время «сезонного обострения» склады вынуждены были организовывать работу в две смены, и даже в выходные дни.
Ну а теперь подведем итоги – какие непроизводительные затраты (потери) каждый из участников получал от этого «мутного стекла».
Мебельная фабрика:
1.Затраты на содержание Участка стеклянных комплектующих и оплату труда работников этого участка. Существенная часть этих затрат была связана не с собственно комплектацией, а с процедурой входного контроля;
2.Затраты на содержание инженера отдела качества. 70% своего рабочего времени он посвящал «стекольным» проблемам;
3.Кроме инженера отдела качества в «разборках» с поставщиком принимал участие еще целый ряд руководителей предприятия. Все они, вплоть до генерального директора, тратили, в результате, свое драгоценное и высокооплачиваемое время;
4.Треть стоимости всего некондиционного «стекла» компания была вынуждена брать на себя;
5.Часть полезной площади распределительных складов была задействована для проведения процедуры контроля «стекла»;
6.Из-за трудоемкой процедуры «стекольного» контроля склады вынуждены работать в две смены и организовывать работу в выходные дни, что вызывало дополнительные затраты на содержание персонала.
Поставщик:
1.Наблюдался существенный уровень «некондиции». Две трети этих потерь поставщик брал на себя. (Надо сказать, что в общем размере некондиции доля производственного брака составляла менее 20%. Все остальное – это «бой», который возник где-то на пути между производством поставщика и участком комплектации мебельной компании.);
2.Возникали затраты на периодическое командирование в мебельную компанию представителя поставщика;
3.Как и в мебельной компании, у поставщика тоже наблюдались значительные потери нервной энергии и рабочего времени сотрудников и руководителей.
Покупатели:
Покупатели – это, главным образом, индивидуальные предприниматели. За товаром они приезжали лично. В среднем, каждый из них ежемесячно тратил один рабочий день на ожидание загрузки и собственно загрузку на распределительном складе. Кроме потерь собственного времени, возникали еще и дополнительные затраты на оплату арендованного автотранспорта.
В определенный момент в мебельной компании тоже составили перечень потерь, возникающих у всех участников. Посмотрели на этот перечень, ужаснулись и решили что-то менять.
Само решение было придумано довольно быстро. Месяц проводили расчеты и готовили технико-экономическое обоснование. Еще три месяца ушло на то, чтобы убедить в целесообразности перехода на новую схему работы поставщика и собственно организовать переход на новую схему.
В чем была суть этой новой схемы работы...
Поставщику сказали: «Сейчас одну условную единицу «стекла» мы берем у тебя за 300 рублей. Так вот, мы будем платить тебе за нее 350 рублей!»
Поставщик спрашивает: «А за какие заслуги? В чем, собственно, подвох?»
Ему объясняют:
«А ты, во-первых, несколько изменишь принцип упаковки «стекла». Будешь паковать не по видам (номенклатурным единицам) «стекла». А будешь сразу паковать для нас готовые комплекты под отдельные виды мебели.
Во-вторых, пересмотришь порядок организации работы участка упаковки. Теперь комплекты для нас будут формироваться и отгружаться в точном соответствии, по номенклатуре и времени, с планом-графиком, который мы будем предоставлять.
В-третьих, изменишь конструкцию и технологию упаковки в соответствии с документацией, которую мы тебе предоставим».
Поставщик в задумчивости чешет затылок…
Ему объясняют дальше:
«Переход на новую схему работы потребует дополнительного оборудования для участка упаковки – стеллажей и столов. Это единоразовые затраты в размере не более 100 000 рублей.
Потребуются дополнительные работники на участок упаковки. Но не более 3-4-х человек. Это 120 000 рублей ежемесячно.
Возникнут дополнительные затраты на упаковочный материал. При нынешнем объеме закупаемого нами «стекла», это около 80 000 рублей.
Итого, от тебя потребуется 100 000 рублей единоразово, плюс ежемесячно будут возникать дополнительные затраты на 200 000 рублей.
А теперь посчитаем твой выигрыш.
Во-первых, мы перестанем требовать от тебя замены «боя». Будем возвращать тебе только производственный брак. Даже если твою продукцию оценивать по производственной себестоимости, причем только по прямым затратам, то сейчас в месяц «боя» выходит не меньше, чем на 150 000 рублей.
Во-вторых, как мы уже сказали, за каждую условную единицу «стекла» мы будем платить не 300, а 350 рублей. При нынешних объемах закупок твой дополнительный доход составит 380 000 рублей.
Таким образом, общий ежемесячный эффект, если откинуть единоразовые затраты, составит:
(150 000 + 380 000) – 200 000 = 330 000 рублей.
О такой «мелочи», как затраты на периодическое командирование твоего сотрудника к нам на фабрику мы уже не говорим».
Поставщик еще почесал затылок … и согласился.
Хорошо, поставщик, благодаря новой схеме, очутился «в полном шоколаде». А что мебельная фабрика?
Она получила «шоколад» в еще более крупных размерах.
Во-первых, Участок стеклянных комплектующих ликвидировали. (Соответственно, затраты на его содержание и оплату труда его работников исчезли.) Необходимость в нем отпала. Теперь формирование «стеклянных» комплектов взял на себя поставщик. А от входного контроля вообще отказались: новая упаковка обеспечивала почти 100%-ную сохранность «стекла» при погрузке/разгрузке и транспортировке.
Во-вторых, «стеклянные» комплекты приходили от поставщика четко в соответствии с утвержденным графиком. Поэтому, в большинстве случаев, даже не надо было организовывать их промежуточное хранение на складе готовой продукции. По существу, из доставившей их машины «стекло» сразу перегружалось в машины, которые везли мебельные комплекты на региональные распределительные склады. В результате, существенно снизилась трудоемкость работ на складе готовой продукции.
В-третьих, инженер отдела качества освободился от процедур входного контроля и «боданий» с поставщиком и занялся, наконец, вопросами качества на самой мебельной фабрике.
В-четвертых, практически исчез «бой», который ранее компания брала на себя» (одна треть всего обнаруженного «боя»).
В-пятых, на региональных складах проверку «стекла» перестали проводить. (Просто покупателям сказали: «Любой «бой» мы без проблем поменяем!» И действительно меняли. Но благодаря качественной упаковке, размер «боя» был мизерным.) В результате, на каждом из региональных складов (а всего по России их было немногим менее десятка) удалось высвободить площади, которые раньше занимали участки для проверки «стекла». А переработки складского персонала, в виде вторых смен и выходных дней, сократились более чем в два раза.
Даже по самым осторожным оценкам, на всем этом компания в месяц «поднимала эффекта» на полтора миллиона рублей. И это только эффект, который измерить относительно просто.
А как, например, оценить то, что покупатели стали на «отоваривание» тратить не 4-5 часов, а не более 2-х? Точной статистики нет, но доподлинно известно, что некоторые из покупателей уже всерьез начинали присматриваться к конкурентам. («Пусть у них мебель похуже, зато в очереди стоять не надо!») И в значительной степени благодаря новой схеме этих покупателей удалось сохранить.
Или, например, как оценить то, что теперь генеральный директор не тратит два часа в квартал (или целый рабочий день в течение года) на «разборки» с поставщиками?
Резюме:
Если у Вас есть поставщик, продукция которого создает Вам кучу проблем, то знайте, что судьба дает Вам блестящую возможность.
Вы можете снизить собственные затраты.
А заодно можете помочь и своему поставщику.
И даже можете повысить лояльность своих клиентов.
Для этого надо:
