Об аутсорсинге внутризаводского транспорта
Текст: Сергей Леонов, Игорь Горностаев
Наш сегодняшний гость занят не совсем обычным, точнее, во многом пока еще не привычным видом производственно-транспортной деятельности. Каждый из нас отлично представляет, что такое грузовые или легковые автомобильные перевозки. А вот как оптимизировать в рамках совершенствования логистики работу транспорта, занятого внутризаводскими перевозками, известно немногим. Хотя, по подсчетам специалистов, только в нашей стране в этой области задействовано более 11 млн единиц автотранспорта. Еще меньше известно об аутсорсинге внутризаводских перевозок. Как раз этим направлением занимается компания «ГРАНТ-Моторс». Пролить свет на «диковинку» рынка, рассказать о подходах, применяемых в работе, мы попросили ее создателя и генерального директора Павла Михарева.
Как все это начиналось
«Управление производством»: Павел Владимирович, вопрос к Вам, как к специалисту и непосредственному участнику нового, еще только зарождающегося рынка: что же такое аутсорсинг межцеховых или внутризаводских перевозок?
Павел Михарев: Перевозки, обеспечивающие производственную деятельность любого большого предприятия, мы обычно называем транспортно-технологическими. Это относится и к перемещению грузов внутри цехов предприятия (или группы предприятий) – межцеховые перевозки, и к перевозке людей с работы на работу. Ну а аутсорсинг – это передача управления непрофильными активами профессиональному подрядчику. И одновременно – инструмент оптимизации затрат.
«УП»: Какова сегодня структура «ГРАНТ-Моторс»?
П. М.: У нас структура холдинга. В Москве находится головное предприятие, в регионах – дочерние, директора и главные бухгалтеры которых числятся в головном офисе, – руководители на местах управляют по доверенности от моего имени. Центральный офис состоит из трех управлений. Производственно-техническое управление подчиняется техническому директору и курирует всю производственную деятельность компании. Второй блок – финансово-экономический – возглавляет исполнительный директор. И третий блок – коммерческое управление, которое занимается поиском клиентов и продвижением компании.
Из столицы мы видим практически всё, что делается на местах. У нас сильный контроль – и финансовый, и экономический, и технический. Весь производственный процесс абсолютно прозрачен, все можно увидеть на компьютере в режиме реального времени.
«УП»: Откуда вообще появилась эта бизнес-идея и как строилась работа?
П. М.: Много лет я занимался грузовыми перевозками – междугородними и международными. Три года назад получил приглашение в крупную сервисную компанию, специализирующуюся на поставках и снабжении. У ее руководства и возникла идея аутсорсинга внутризаводских перевозок. Я начал ее досконально прорабатывать, провел исследования в нескольких точках России.
Однако на определенном этапе наши взгляды с руководителями этой компании разошлись: по моему мнению, в проект изначально закладывалась огромная прибыль, которой в автотранспортном направлении быть не может. Поэтому нам пришлось расстаться. Со мной также ушли два товарища, и уже самостоятельно мы продолжили разрабатывать это новое и весьма перспективное, по нашему убеждению, направление – аутсорсинг внутреннего транспорта.
Межцеховой аутсорсинг в России, как оказалось, тогда еще практически никому не был известен. Тем не менее отступать мы не собирались и после досконального мониторинга ситуации стали обращаться со своими предложениями на предприятия.
Естественно, строительство собственной компании началось с создания крепкой команды единомышленников. Я пригласил людей, с которыми прежде работал. Вначале, как я уже говорил, мы занялись мониторингом ситуаций на предприятиях – нарабатывали первичный опыт, формировали общее видение процесса.
До сих пор мы активно ведем консалтинговые работы. Причем в случае, когда заказчику и нам интересна дальнейшая совместная деятельность, они проводятся бесплатно. На основании полученных данных мы показываем своим потенциальным партнерам, насколько и где возможно сократить их издержки.
Таким образом, после того как успешно были проведены пять-шесть консультаций, мы подписали договор с комбинатом «Магнезит» из города Сатка Челябинской области. Это во многом уникальное и достаточно крупное (11 тысяч сотрудников) предприятие по производству огнеупоров, применяемых в металлургической промышленности.
«УП»: Почему своей «рабочей площадкой» Вы выбрали именно Уральский регион?
П. М.: Наши партнеры – большие предприятия и комбинаты, имеющие 200 и более единиц внутреннего транспорта, а в Москве и ее окрестностях ничего подобного практически не встретишь. Хотя немало консалтинговых проектов мы провели в Московской и Калужской областях. Однако именно на Урале у нас сейчас задействовано три проекта.
На «Магнезите», где мы начинали, сразу не все складывалось гладко, трудностей и несогласованностей хватало. Однако с определенным опытом практической работы адаптация на новых производствах проходила гораздо легче и быстрее.
Технологии взаимовыгодного партнерства
«УП»: Расскажите о механизме взаимодействия «ГРАНТ-моторс» с предприятиями-заказчиками?
П. М.: Если совсем коротко, то его суть заключена в следующем. Персонал транспортного цеха предприятия-заказчика переводится в нашу компанию. Транспорт, а также гаражи, мастерские и другие необходимые помещения и оборудование нами берутся в аренду. Мы устанавливаем показатель стоимости машино-часа, согласованный с заказчиком, после чего и начинается работа, которая строится по принципу: нам дают заказы на перевозки, мы их выполняем. И все связанные с этим проблемы ложатся на наши плечи. Таким образом, внутренний транспорт (водители, ремонт, ТО, снабжение и прочее) – серьезная головная боль для топ-менеджмента любого производства – полностью переходит под контроль сторонней профессиональной организации.
«УП»: А если несколько детализировать этот непростой процесс делового взаимоотношения…
П. М.: Да и особых сложностей в нем тоже нет. Договор об аутсорсинге как бы делится на две части: собственно сам договор об управлении транспортом и договор об аренде. Первый предусматривает, как я уже упомянул, переход транспортных работников заказчика в нашу дочернюю компанию, а также внедрение регламента взаимодействия. В Первоуральске, к примеру, работает «ГРАНТ-Моторс 66», в Челябинске – «ГРАНТ-Моторс Урал». Все они – стопроцентно наши «дочки».
По договору также предусмотрен порядок взаимодействия, который включает планирование со стороны заказчика, как правило, на полгода вперед, с регулярным ежедневным уточнением плана. В свою очередь, мы широко применяем специальную компьютерную программу, созданную на базе «1С». Плюс плотно работаем с разработчиками программы «Рарус». Все программы объединены в единую цепь и сконфигурированы под наши нужды. В результате можно получать информацию в режиме реального времени о любой машине: каков был ее маршрут, сколько запчастей ей потребовалось при прохождении ТО, какую зарплату получил водитель, сколько израсходовано топлива. Заказчик тоже может увидеть эту информацию в режиме он-лайн. Достигается полная прозрачность. Раз в десять дней мы формируем счета, и заказчик их оплачивает. Вот, в общем-то, и вся технология.
«УП»: Как поэтапно проходит процесс внедрения этой технологии в жизнь?
П. М.: На этот случай у нас есть специальный план-график, включающий более 400 пунктов, описывающих, что и в какой последовательности каждой службе надо делать. Начинаем мы, как было сказано, с изучения работы предприятия – анализируется вся технологическая цепочка. После того как получена оценка деятельности предприятия, выделены и учтены все его внутритранспортные затраты, понятна схема движения транспорта, наша задача – выявить истинную потребность в числе, тоннаже и типе автомобильных перевозчиков.
Для наглядности поясню. Оптимизация заключается в том, чтобы исключить случаи, когда на КамАЗе возят одну бумажку. (Я вовсе не утрирую, с подобными случаями доводилось сталкиваться.) Далее – топливо. Топливные нормы обычно оказываются завышенными, если вообще существуют. От нас требуется установить жесткие нормы расхода горючего и строго им следовать. Это тоже ведет к оптимизации. Затраты сразу сокращаются на 20 процентов. Спидометры и счетчики мотто-часов практически нигде не работают, а это исключает учет и соответствующий контроль.
Следующее – запасные части. Нередко приходится иметь дело с централизованным снабжением всего предприятия. Какие тут минусы? Во-первых, надо долго ждать выполнения заказа. Да и снабженцы – люди, далеко не всегда компетентные, и часто им не по силам грамотно обеспечить потребности водителя. Немало случаев и злоупотреблений – различного рода «откатов». Со всем этим негативом приходится бороться и ликвидировать на корню.
Важный момент – продуманная организация рабочего дня, когда полностью исключены простои. Еще один метод – маршрутизация с точным измерением всех расстояний движения. Исходя из этого анализируется работа каждой машины.
Способом увеличения производительности труда является обратная связь с заказчиком. На «Магнезите», к примеру, мы ввели оценку эффективности работы межцехового транспорта по пятибалльной системе. Сюда входит время прихода сотрудника на работу, простои транспорта и даже внешний вид водителя и его машины. Оценки выставляет заказчик. От них зависит премия водителя, поэтому он заинтересован получить максимальный балл. Метод, кстати, оказался весьма действенным. Средний балл у водителей на «Магнезите» доходит до 4,95. Аналогичная ситуация и на всех остальных предприятиях, с которыми мы сотрудничаем.
Несмотря на различный характер перевозимых грузов, все названные методы увеличения эффективности работы на них одинаковые. Это, конечно, далеко не полный перечень механизмов, применяемых нами для повышения эффективности транспортной услуги.
Мастер-класс эффективной работы
«УП»: За счет чего конкретно достигается повышение эффективности в эксплуатации межцехового транспорта?
П. М.: Куда бы мы ни приходили, местные транспортники нас всегда недолюбливают: «Приехали эти москвичи, и учить нас собираются!» Но это совсем не так, поскольку в автоперевозках уже ничему новому не научишь. Надо всего лишь навести порядок. Все вроде бы просто: требуется перестать воровать, заниматься приписками, а стараться оптимизировать работу. Но обо всем по порядку.
Первое – оптимизация парка подвижного состава. Конкретный пример: когда мы пришли на «Магнезит», на этом предприятии было 430 единиц автотехники. Сейчас тот же объем перевозок выполняют 260 машин. Как показывает наш опыт, на многих предприятиях порядка 20–30 процентов автомашин подлежат сокращению. Но главное, нет учета того, как именно вся эта автотехника используется.
Идем далее. Необходима оптимизация и штатной структуры. Казалось бы, все предельно понятно – надо сократить либо перепрофилировать «лишних» людей. Имеются в виду табельщики, учетчики, ремонтники и подсобные рабочие, множество начальников, получающих к тому же весьма высокую, по сравнению с водителем, зарплату. И вообще мы принципиально исходим из того очевидного факта, что деньги зарабатывает водитель, а все остальные «единицы» сверху и вокруг него необходимы для обеспечения ему нормальных условий труда.
Наконец, третий, не менее важный момент. Требуется провести детальную маршрутизацию, определить, куда и как каждая из машин должна ездить, сколько времени она нужна каждому внутреннему заказчику. Ведь бывает, что заказанная машина стоит весь день под окном, изредка отправляясь по каким-то разовым поручениям. Когда же все хронометрируется, когда строится «фотография рабочего дня», то любой, даже самый нерадивый начальник может наглядно убедиться, сколь расточительно им использовался транспорт, за что и приходится расплачиваться. Вот тогда и становится ясно, на какое конкретно время нужна перевозка, чтобы платить за нее как можно меньше. (Рыночный механизм запущен, потребителю ничего не остается, как быть кровно заинтересованным в рачительном использовании транспорта.)
У нас также внедрена система аналитических коэффициентов, по которым можно оценивать эффективность работы каждой единицы техники, колонны и предприятия в целом. И опять же, сам заказчик начинает видеть свои «лишние» и затратные перевозки и принимать меры по их сокращению. Таким образом, аутсорсинг позволяет проводить взаимную работу по повышению эффективности и оптимизации затрат.
«УП»: Сравните реальные и возможные, в Вашем представлении, затраты на работу внутреннего автопарка.
П. М.: Когда мы приступаем к работе на предприятии, буквально сразу же фиксируется снижение затрат на 10–20 процентов. И далее изыскиваются резервы по минимизации еще в среднем процентов на десять. То есть в общей сложности добиться уменьшения затрат на 30 процентов, как показывает практика, вполне реально. Если же смотреть по цифрам, то, в очередной раз обращаясь к «Магнезиту», могу сказать: за первый год нашего присутствия отмечалась месячная экономия в объеме 3 миллионов рублей. И плюс к тому существуют «возвратные деньги», которые мы отдаем за аренду. Допустим, с 20 миллионов в месяц, которые до кризиса мы получали с «Магнезита», 2,5 миллиона нами возвращались. В то же время рентабельность работы самого «ГРАНТ-Моторс» весьма невысокая, мы ее и не скрываем – 3–10 процентов. С другой стороны, контракты с предприятиями нами заключены на пять лет, так что мы не идем по пути «сразу и много», а предпочитаем немного, но долго…
«УП»: Что представляет собой ваша система ремонта и техобслуживания?
П. М.: Автопарки на комбинатах и предприятиях на сегодняшний день старые и изношенные. В них можно встретить полностью «убитые» машины, к примеру, полученные по бартеру в 90-е годы. Не редкость «ЗИЛы» и «ГАЗоны», отработавшие по 15-20 лет и более. Потому без ремонта и обслуживания техники, конечно же, не обойтись, и этому вопросу уделяется особое внимание. Требуются регламентные работы, ТО-1, ТО-2, плановая замена парка. Все это непременно планируется, но самое главное – четко соблюдается. Но если следовать всем предписаниям по эксплуатации машины, к тому же пользоваться качественными компонентами – топливом, смазкой, запчастями и прочим, то жизнь транспорта можно значительно продлить.
Кроме того, требуется регулярно проводить обучение и переобучение слесарей и строго контролировать их работу.
Мы не создаем «подменные» оборотные фонды, что является повсеместной практикой, так как считаем, что из двух старых запчастей нельзя сделать одну новую. У транспортников есть такое понятие «КТГ» – коэффициент технической готовности, показывающий, какой процент автомобилей парка находится в ремонте. У нас он составляет 0,95, что означает – из ста машин пять ремонтируются. Есть и так называемый коэффициент использования парка. У нас он 0,8–0,85, а в советское время, для сравнения, за 0,75 директору крупного автохозяйства вполне могли дать звание Героя Социалистического Труда.
«УП»: А какова ответственность «ГРАНТ-Моторс»? Как приходится отвечать за возникающие в работе сбои?
П. М.: В регламенте взаимодействия с заказчиком прописано ЧТО, КОГДА и КУДА надо подать. Там также сказано: если у заказчика появляются претензии, то они выставляются нам в письменной форме, и если претензии обоснованны, то «ГРАНТ-Моторс» платит штраф. За примером вновь обращусь к «Магнезиту», где выдается 6–7 тысяч транспортных путевок в месяц или примерно 80 тысяч путевок в год. За 2007 год, например, было подано лишь 11 претензий. Основные нарекания – опоздания, но никаких серьезных срывов со стороны наших сотрудников не было. Ну а за допущенные ошибки пришлось отвечать рублем.
Кадры решают если не все, то многое
«УП»: Самый, наверное, болезненный для Вас вопрос – так называемая «оптимизация кадровой структуры»?
П. М.: При переходе к нам практически все работники заказчика остаются. Как выяснилось, людям вполне достаточно показать, как можно работать иначе и зарабатывать хорошие деньги. Раньше у нас было мнение, что первых лиц – директора главного бухгалтера, заместителя по эксплуатации и главного инженера – надо непременно менять. Но сейчас два предприятия из трех наших «дочек» возглавляют «старые» руководители. И, как показала практика, такой подход себя оправдывает. Только в Челябинске директора мы взяли со стороны. А вот главный инженер и заместитель по эксплуатации – наши воспитанники, которые прежде работали начальниками колонн. Как видите, растим и выдвигаем свои кадры.
Интересно, что основные сложности в учебе и переквалификации возникают почему-то у среднего звена. Много проблем бывает, в частности, с освоением программного обеспечения. Иной раз доходит до истерики. Но такие проблемы появляются обычно первые два-три месяца, потом компьютер и программа успешно осваиваются работниками.
Рассматривая вопрос о кадрах, мы сотрудничаем с вузами в Москве и Челябинске на предмет поддержки и подготовки специалистов для наших предприятий.
«УП»: Хотите сказать, что сокращений у Вас не бывает?
П. М.: Бывают. Буквально сразу же расстаемся с пьяницами, «несунами», бездельниками. Но такой контингент составляет, как правило, не более 5 процентов от общего числа работников. И в дальнейшем увольнений, связанных с нарушениями трудовой дисциплины, практически нет. Что еще немаловажно, на работе у нас водители не пьют – себе дороже было бы.
Я с водителями работал много лет, и для меня такой факт во многом оказался удивительным. Так что зря русских называют пьяницами. Нужно создать людям необходимые условия – они и думать забудут, как бы им выпить. Тем более если работают в маленьком городке, где увольнение за пьянку с градообразующего предприятия –практически «волчий билет».
Надо понимать: кадры – не только штатные единицы в цеху и на бумаге, это еще и живые люди. Поэтому отмечу, что к формированию трудового коллектива у «ГРАНТ-Моторс» не только технологический, но и социальный подход. У нас, в частности, не прижились коллективные договоры, не всегда хотят наши сотрудники вступать в профсоюзы. Но при этом все, что гарантировано по социальному пакету, мы выполняем. Кроме того, в ведении нашей компании находятся детские лагеря, мы арендуем бассейны для сотрудников, содержим футбольные, волейбольные и баскетбольные команды, арендуем летние турбазы, проводим корпоративные вечера. Каждые три месяца определяем лучших по профессии среди водителей, слесарей и менеджеров, поощряем победителей денежными премиями и ценными подарками. Так, на «Магнезите» по результатам года лучший водитель получил в подарок легковой автомобиль. Не говоря уже о различных единовременных пособиях на свадьбу, рождение ребенка и прочих. Мы оказываем спонсорскую помощь детсадам, студентам и ветеранам, участвуем в местных мероприятиях. Охотно поощряем обучение и повышение квалификации работников, часто оплачиваем учебу.
Сейчас в связи с кризисом заводы стали работать меньше, объем перевозок сократился, но мы сотрудников не увольняем, поскольку набрать их потом будет гораздо сложнее, чем удержать сейчас. Из-за чего иной раз рабочий график приходится строить по принципу: три дня в неделю работает Иванов, три дня – Петров. Надо сказать, что и сами работники, после того как мы им объяснили ситуацию, относятся к таким малопривлекательным мерам с пониманием.
«УП»: Сколько же сотрудников в общей сложности работает сейчас в «ГРАНТ-Моторс»?
П. М.: Коллективы у нас весьма солидные: в Первоуральске и Сатке – порядка 450 человек, в Челябинске – 250 человек. Из них примерно 70 процентов водителей, 10–15 процентов – управленцы и слесари. В самой управляющей компании в Москве немногим более 30 сотрудников. Еще есть представительство в Челябинске, где работают 6 человек.
Кризис не помеха
«УП»: Каков оборот Вашей компании?
П. М.: Когда мы начинали, первый наш месячный оборот пребывал где-то на уровне 200 тысяч рублей. Сейчас он составляет 60 миллионов. За два года прогресс очевиден. И если раньше мы начинали с поиска клиентов, то сейчас многие заказчики уже самостоятельно выходят на нас.
«УП»: Не опасаетесь появления конкурентов?
П. М.: Буду только рад. Работы хватит для всех. Конкуренция в нашем деле сослужит только хорошую службу.
«УП»: В нелегкое для производственников кризисное время вносите ли Вы какие-то изменения в свою работу?
П. М.: Безусловно, кризис внес определенные коррективы в наши планы. И тем не менее «ГРАНТ-Моторс» продолжает расширять свою деятельность. На февраль в наших планах стоит начало работ в Башкирии, где мы собираемся обслуживать горно-обогатительный комбинат в городе Сибай. Также прорабатывается возможность сотрудничества с аналогичным крупным комбинатом в Казахстане. Однако этот вариант несколько задерживается из-за того, что неизвестны заводские бюджеты и цены на ресурсы. Далее, наш потенциальный клиент – завод огнеупоров в городе Боровичи. Наконец, мы готовы к совместной деятельности с МРСК Северо-Запада – крупной сетевой компанией. На рассмотрении и в стадии подготовки на зиму–весну этого года мы имеем 5–6 перспективных проектов в различных регионах России. В новогодние праздники я посетил Украину, провел несколько полезных встреч. Так что, возможно, поле нашей деятельности распространится и на братское государство.
