Статья из архива альманаха «Управление производством».
«Хороший поставщик может помочь даже плохому клиенту, но будет скверно, если поставщик плох».
Джеймс Харрингтон
Что, на первый взгляд, может быть сложного в отношениях с поставщиками? «Мы заказали – они привезли» – обычная договорная работа. Но от качества и эффективности работы поставщика зависит качество и эффективность работы любого производителя. Опытом организации и проведения аудитов и выстраивания надежных отношений «поставщик – заказчик» делится начальник внешнего аудита АО «УК «БМЗ» Анна Панеева.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
По статистике в машиностроительной отрасти России около 30% причин брака (отказов в эксплуатации) продукта связано с покупными комплектующими несоответствующего качества. В процессе ремонта производится замена вышедших из строя узлов на новые, и это может продолжаться неопределенное количество раз. В итоге компании-изготовители теряют репутацию надежного производителя и, как следствие, снижают уровень доверия к своим поставщикам. Данная ситуация требует новых кардинальных решений.
Бизнес-реалии формируют новый вид взаимоотношений – не отношений «поставщик – потребитель», но равных партнеров, создающих один продукт. Критерии партнерских отношений между поставщиком и предприятием сегодня – это взаимная ответственность и согласованная система контроля качества, независимость и взаимное уважение, ответственность заказчика за установление четких и понятных поставщику требований к продукции, а также согласование понятий и требований по качеству, стоимости и т. д.
В настоящее время, в среде жесткой конкуренции, компании, намеревающиеся закрепиться в современном бизнесе, подразумевают, что:
Существует много моделей управления предприятием, но в любой из них присутствует пункт о работе с поставщиками. Наладить, привести к европейским стандартам взаимодействие с ключевыми партнерами по бизнесу – поставщиками, значит сэкономить время, деньги, силы, значит вывести свою компанию на новый уровень качества.
Эдвард Деминг, один из создателей «японского послевоенного чуда» под названием «14 принципов «выхода из кризиса», писал, что компаниям следует отказаться от работы с поставщиками по принципу наименьшей цены. Вместо этого, Деминг рекомендовал статистически подтвердить его качество и установить долговременные отношения взаимной лояльности и доверия с целью минимизации общих затрат. Если поставщик не может статистически доказать, что его продукт качественный, то от такого поставщика лучше отказаться. Американские менеджеры предпочитают выбирать несколько потенциальных поставщиков одного среднего ценового уровня.
Возьмем пример компании Toyota. Чтобы создать нормальный механизм взаимодействия с поставщиками, руководству Toyota потребовалось около пяти лет. При этом менеджмент компании постоянно способствовал развитию и улучшению работы своих поставщиков. Системное, налаженное взаимодействие заказчика и поставщика и стало залогом беспрерывного успеха компании на мировом рынке.
На любом предприятии должно осуществляться управление поставщиками. К сожалению, науки под названием «менеджмент» не существует, но с течением времени и развитием бизнеса появился набор инструментов, которым могут пользоваться управленцы. Аудит поставщика – один из таких инструментов.
Аудит поставщика – это стандартный инструмент современной компании в процессе управления поставщиками, установления и развития долгосрочных отношений с ними для поддержания высокого уровня качества продукта. Это обзор системы деятельности и процессов организации-поставщика для того, чтобы убедиться, что они выполняются в соответствии с утвержденными целями, бюджетом, правилами и стандартами. Основными целями аудита являются определение соответствия установленным требованиям, обеспечение стабильности, снижение расходов и разнообразных рисков.
Основными принципами качественного аудита являются: независимость, объективность, добросовестность, профессиональная компетентность, конфиденциальность, профессионализм поведения.
Как правило, объектами аудита становятся: система менеджмента качества и безопасности Поставщика, жизненный цикл продукции, технологические процессы производства и обслуживания, квалификация персонала Поставщика (включая систему обучения и повышения квалификации), управление инфраструктурой (включая здания, сооружения, транспорт, оборудование и связь), инновационная деятельность Поставщика.
Тема взаимодействия с поставщиками встала остро и в АО «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод». Растущие объемы, новая техника и вместе с ними ужесточившиеся требования к качеству со стороны основного заказчика ОАО «РЖД». Чтобы оставаться конкурентоспособным, предприятие должно поставлять качественные изделия. А качество, применительно к тепловозам как к сборочной единице, – это не только высокий класс инженерной и исполнительской работы, но и, прежде всего, надежные комплектующие.
По решению генерального директора АО «УК «БМЗ» Александра Альбертовича Василенко для реализации принципов управления поставщиками, направленных на обеспечение стабильно высокого качества поставляемой продукции, снижение затрат на поставки, с 1 сентября 2015 года начал работу первый в ЗАО «Трансмашхолдинг» консолидированный отдел по работе с поставщиками (отдел внешнего аудита).
Отделу внешнего аудита (ОВА) были определены следующие задачи:
Отдел собрал квалифицированных специалистов из разных подразделений БМЗ, которые охватывают основные направления деятельности любого предприятия: логистику, качество, подготовку производства, инжиниринг, договорную работу, бережливое производство. Численность отдела небольшая – 8 человек. Возглавила отдел Панеева Анна Викторовна, бывшая ранее заместителем начальника управления по реструктуризации:
За год работы мы провели 30 аудитов поставщиков, как потенциальных, так и действующих. В первую очередь, работа отдела сконцентрирована на поставщиках группы А и В., а также на тех поставщиках, которые по результатам интегральной оценки попали в категорию «удовлетворительных» и «ненадежных».
Программа аудита состоит из семи разделов: менеджмент - управление проектами, закупки, производство - испытания, планирование - логистика, качество - работа с несоответствиями, персонал-охрана труда.
Меня часто спрашивают: «Как поставщики реагируют на нашу новую политику по отношению к ним, могут ли они отказаться от проведения аудита специалистами БМЗ?» Теоретически могут, конечно. Но здесь нам помогает СМК. Дабы избежать конфликтов, были установлены общие правила, унифицирующие работу заказчика и поставщика – стандарты для работы с поставщиками серии ISO. Последняя версия ISO 9001-2015 наиболее полно отражает отношения «поставщик – заказчик». Как бы там ни было, категоричного «нет» не говорил никто. Везде адекватно воспринимают наши убедительные доводы. Изначально у многих возникают опасения из-за неведения. Но уже после первого дня аудита люди начинают воспринимать все совершенно по-другому.
Проще договориться, конечно, с поставщиками, для которых БМЗ – основной потребитель. Здесь можно смело предлагать варианты по формированию производственной системы, близкой нашей.
Аудит поставщика длится два-три дня. В последний день подводятся итоги и даются рекомендации по устранению недоработок. Члены аудиторской группы рассказывают, о том, что сократить потери, совершенствовать бизнес-процессы во всех областях можно, внедряя производственную систему.
Подчеркну, что, работа специалистов отдела направлена не на то, чтобы проверить и сказать: «Плохо», а чтобы направить в нужное русло, поспособствовать совершенствованию. После проведения аудита мы совместно с поставщиком составляем план корректирующих действий по устранению несоответствий, в дальнейшем специалисты ОВА проводят консультирование поставщиков в процессе реализации корректирующих действий. Проверять выполнение плана призваны повторные аудиты.
В ходе аудитов мы выяснили, что ни у одного поставщика системно не внедряется бережливое производство, хотя кое-кто слышал или подсмотрел в интернете информацию о системе 5С и теперь пытается внедрить у себя. Отсутствует практика использования классических инструментов решения проблем, проведения анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), проведения приемки первого изделия/сборки собственного производства и производства поставщиков (FAI/FAR), хотя самих проблем с качеством хватает. Не осуществляется постановка продукции на производство с учетом проектного менеджмента (не применяют методологию DFQ). Это, именно те методы, которые позволяют системно управлять процессом разработки и производства продукции и полностью обеспечивать ее качество и надежность.
В свое время компания-гигант Toyota создала Консультационный отдел по операционному менеджменту OMCD – элитный корпус экспертов TPS (производственная система Toyota) для совершенствования работы компании и ее поставщиков. Основные поставщики Toyota, производящие 80% деталей в стоимостном выражении, объединены в группы по четыре-семь поставщиков по географическому принципу и типу выпускаемых деталей. Эти компании совместно работают над проектами продолжительностью в три-четыре месяца по решению тех или иных проблем. В процессе решения приходят представители других поставщиков и дают свои рекомендации. Эксперт OMCD посещает завод каждый месяц, давая свои рекомендации. Для обмена опытом OMCD устраивает ежегодные конференции.
Стать их поставщиком – престижно! Брянский машиностроительный завод тоже намерен стремиться быть примером. Хотелось бы создать так называемый совет экспертов. Представители поставщиков будут ежеквартально встречаться, обмениваться методами работы и иной информацией, обсуждать общие проблемы.
В рамках развития поставщиков специалисты ОВА проводят обучение представителей поставщиков по программе развития руководителей и специалистов сторонних организаций в области бережливого производства.
Заводу есть чем поделиться со своими поставщиками – внедрять повсеместно бережливое производство, и если пока кто-то не идет с нами в ногу, то делиться своим опытом, практикой развития производственной системы, тем более что опыт БМЗ успешен.
Выстраивая производственную систему на Брянском машиностроительном заводе, мы не раз ошибались. Но к результату пришли. И теперь, выезжая на другие предприятия, можем предложить коллегам проверенные методы совершенствования, которые можно применить, избежав неудач. Мы на себе испытали, что неверная реализация инструментов влечет за собой их отторжение персоналом. Поэтому важно с первых шагов выстраивать производственную систему грамотно.
Другое дело, что и мы, и поставщики понимаем: выстраивание производственной системы – программа не одного года. Масштабы БМЗ позволили создать дирекцию по развитию производственной системы и прорабатывать вопросы в ускоренном формате. Но мы имеем дело по большей части с небольшими предприятиями, где каждый руководитель и специалист выполняет несколько функций.
Но конечные цели, так или иначе, у всех одинаковы: найти первопричину производства некачественной продукции, снизить отказы, удержать деловые связи между потребителем и надежным поставщиком.
Мы только учимся выстраивать беспрерывные и синхронизированные отношения «потребитель-поставщик». Но хочется надеяться, что и мы достигнем высоких стандартов, тем более, что сегодня в одной из главных корпоративных ценностей нашей компании являются ясные и взаимовыгодные отношения с поставщиками, совместное развитие.
Текст: Анна Панеева. Фото: Евгений Штурмов
