«Вектор ТМХ» 0 комментариев

Как часы: как организована закупочная деятельность в ТМХ

Расстановка приоритетов, цифровизация и оптимизация закупочной деятельности, новые вызовы.

Автор: АНДРЕЙ ШЕРЕМЕТЬЕВ Заместитель генерального директора ТМХ по материально-техническому обеспечению

В настоящее время все предприятия в структуре Трансмашхолдинга работают по единым принципам закупочной деятельности. Многие процессы автоматизированы.

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ 

В начале 2000-х годов составлявшие опору советского транспортного машиностроения предприятия начали входить в состав Трансмашхолдинга. Естественно, они были совершенно самостоятельными, у каждого были выстроены собственные системы закупок с определенным пулом поставщиков, применялись локальные стандарты производства. Но поскольку отечественная промышленность находилась в те годы в упадке, выбор поставщиков был ограничен, да и достойное качество закупаемой продукции получить удавалось не всегда. Вот в таких условиях начинала строиться система закупок холдинга. 

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Для организации централизованной системы закупок в составе ТМХ была создана специальная структура — «РусТрансКомплект». На протяжении многих лет она вела кропотливую работу по взаимодействию с крупнейшими поставщиками, консолидации объемов поставок и предоставлению предприятиям ТМХ оптимальных с точки зрения цен, качества, логистики и сроков доставки решения по поставкам сырья и товарно-материальных ценностей. В результате последующей реорганизации функции управления закупочной деятельностью были локализованы в дирекции материально-технического обеспечения ТМХ. 

На начальном этапе большое внимание уделялось распределению полномочий между централизованной системой закупок и предприятиями, продолжавшими осуществлять закупки для своих нужд, а также формированию систем входного контроля приобретаемых изделий. На предприятиях-поставщиках была организована система инспекций. 

Холдинг транслировал и действующим, и потенциальным поставщикам мысль о том, что он является надежным заказчиком, который готов к многолетнему сотрудничеству с теми, кто обеспечит необходимую ему продукцию высокого уровня и стабильного качества, готов гарантировать законтрактованные объемы поставок. Холдинг стал оказывать помощь в развитии таких производств — организационную, техническую и даже финансовую. 

Большое внимание уделялось созданию системы альтернативных поставщиков. Холдинг стремился и стремится сейчас избегать ситуаций, в которых поставщик ключевых компонентов является монопольным, и предпочитает работать с двумя-тремя партнерами одновременно.

Конкурируя между собой за рынок ТМХ, они постоянно работают над повышением качества и технического уровня собственной продукции. 

С самого начала своей деятельности холдинг отдавал предпочтение отечественным поставщикам, хотя контакты с зарубежными производителями также были очень плотными — многое из необходимого для нашей работы в 2000-х годах в России не производилось. Соответственно, по приоритетности сначала шли российские производители, затем иностранные поставщики, готовые к локализации в России, а если таких вариантов не было, тогда холдинг работал с прямым импортом. Эта система приоритетов существует и сейчас и обретает новую актуальность. Для российских поставщиков открываются значительные возможности.

В ЦИФРУ С ГОЛОВОЙ 

В течение последних лет в периметре Трансмашхолдинга активно шли процессы автоматизации, цифровизации и оптимизации закупочной деятельности на всех ее этапах, начиная от планирования и заканчивая гарантийными обязательствами на горизонте жизненного цикла узлов и компонентов. 

Предприятия ТМХ переведены на современную цифровую платформу управления, полностью модернизировано программное обеспечение для снабжения и складской логистики с учетом текущих потребностей служб заводов. Введен в эксплуатацию специализированный инструмент на базе системы ERP — персональный рабочий стол менеджера для управления планами закупок. Организована процедура электронного обмена планами закупок и их корректировок с ключевыми поставщиками холдинга. 

Внедрен автоматизированный расчет потребности в закупках в соответствии с текущими запросами производства и остатками на складах. Логистические параметры продукции (сроки изготовления и транспортировки товарно-материальных ценностей, монтажная норма, вес, тип упаковки и т. д. — в общей сложности 23 параметра) интегрированы в процессы планирования, что позволяет обеспечить предприятия всем необходимым точно в срок. Согласование замены товарно-материальных ценностей на аналоги или субституты на производстве переведено в электронный формат. Разработан и утвержден единый подход к передаче на аутсорсинг изделий собственного производства. 

Согласование закупочных процедур стало проводиться в электронном формате с разграниченными временными и ролевыми зонами ответственности, что позволило сократить период закупки и повысить экономическую эффективность и качественную составляющую закупаемой номенклатуры. В этот же период реализована система электронного документооборота с поставщиками, автоматизирован процесс по отслеживанию наличия и сроков действия сертификатов на продукцию. 

Внедрены сервисы оценки качества поставщиков и закупаемой продукции. Автоматизирована система складской логистики, оцифрованы процессы подачи ТМЦ на эталонные линии сборки, внедрены QR-маркировки и датчики на узлах, оборотной таре, транспорте. 

Таким образом, произошла оцифровка всех закупочных операций. Это помогло обеспечить бесперебойное снабжение предприятий холдинга даже в условиях пандемии, когда нарушились цепочки поставок, выросли цены на сырье и материалы. Мы максимально комфортно для всех участников закупочного и производственного процессов преодолели непростой период на рынке, сумели достигнуть целевых параметров по оптимизации себестоимости, при этом сохранили высокий уровень качества поставляемых компонентов. 

В целом можно говорить о повышении качества планирования со стороны инициаторов потребности и всей работы служб снабжения, а также об улучшении процесса взаимодействия с поставщиками. Но, конечно, всегда есть над чем еще поработать и куда развиваться. 

В первую очередь мы должны ежегодно достигать всех целевых показателей эффективности в сфере материально-технического обеспечения холдинга и логистики. Также ставим себе цель сделать акцент на участии службы МТО в разработке и оптимизации себестоимости новых продуктов, максимальном расширении сети альтернативных поставщиков, повышении надежности закупаемых компонентов, развитии взаимовыгодного партнерства с поставщиками, что особенно важно в условиях текущей конъюнктуры рынка. Безусловно, будем и дальше повышать качество планирования с целью увеличения его горизонта и снижения уровня запасов и высвобождения оборотного капитала. 

Еще одной важной задачей является повышение уровня развития складского хозяйства холдинга до уровня, достигнутого на эталонных линиях. Для этого потребуется модернизация складских площадей до европейского уровня, а также автоматизация всех процессов, связанных со складской деятельностью. 

Сейчас мы находимся в процессе формирования центра закупочной деятельности, который, по сути, станет дивизионом снабжения. Он объединит и сконцентрирует в себе функциональные компетенции и зону ответственности в части материально-технического обеспечения предприятий групп ТМХ и «ЛокоТех».

НОВЫЕ ВЫЗОВЫ 

Текущий год ознаменовался для нас беспрецедентными вызовами, которых не было ни в пандемию, ни за последние 30 лет, что, безусловно, привело к необходимости мобилизации всех служб снабжения, изменению ранее выстроенных и отлаженных бизнес-процессов. Без преувеличения, роль функции материально-технического обеспечения стала ключевой в работе всего холдинга. Ведь сейчас самое главное — обеспечить бесперебойную работу наших заводов, которые являются системообразующими в экономике страны и предоставляют огромное количество рабочих мест. 

Несмотря на все сложности, нам буквально за месяц удалось перестроить взаимоотношения с нашими поставщиками. Оперативно настроены финансовые механизмы для осуществления взаиморасчетов с иностранными партнерами в условиях санкций, успешно решаются логистические и таможенные вопросы. Совместно с «ТМХ Инжиниринг» ведется постоянная работа по импортозамещению и освоению новых рынков, в чем достигнуты значительные результаты и что позволило повысить устойчивость холдинга к внешним воздействиям. 

Понимая важность возложенной на снабжение миссии, первоочередные задачи для нас — это оперативное выстраивание новых логистических маршрутов, помощь нашим поставщикам по импортозамещению ключевых систем, углубленное изучение рынков стран Азии и освоение рынков дружественных стран. Также важнейшей задачей становится максимально точное планирование закупок в четком соответствии с производственными планами предприятий, что, в свою очередь, позволяет рационально использовать денежные средства компании.

5S: Практическое руководство по внедрению
5S: Практическое руководство по внедрению 15 чек-листов различного уровня сложности, примеры, фото и многое другое.
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Основная проблема практически всех современных ERP решений (в т.ч. от крупных иностранных вендоров, ... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Ганенков Николай, это ПАО «Химпром», г. Новочебоксарск. Мотивация на результат: новая система премирования на «Химпроме»
Игорь, добрый день. Цель Анализа отклонений, определить причины ,по которым они появились. Мной опре... Как повысить эффективность персонала?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”