Сокращать абсолютно все затраты на научные исследования и разработки во время кризиса — неэффективный подход. Компаниям следует рассматривать совершенствование НИОКР как возможность повысить свою конкурентоспособность.
Кристи Барретт, Крис Муссо, Асутош Падхи
Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, февраль 2009 г. http://www.mckinsey.com
Сокращать абсолютно все затраты на научные исследования и разработки во время кризиса — неэффективный подход. Компаниям следует рассматривать совершенствование НИОКР как возможность повысить свою конкурентоспособность.
Всемирный экономический кризис заставляет компании резко сокращать расходы, и многие руководители высшего звена начинают придирчиво изучать сметы на НИОКР. На самом деле НИОКР всегда были привлекательной мишенью для традиционных мер по затягиванию поясов, поскольку исследования не являются прямым источником дохода. Сегодня многие компании еще сильнее, чем когда бы то ни было, стремятся сэкономить на скорую руку и при этом «справедливо» распределить тяготы экономии, требуя от отделов НИОКР урезать расходы по всем направлениям.
Однако поддаваясь искушению сократить расходы, компании зачастую держат на голодном пайке многообещающие проекты и, следовательно, откладывают их реализацию, позволяя при этом выжить ничего не стоящим, «мертвым» проектам. Более того, массовые сокращения персонала ухудшают моральный настрой сотрудников и в конце концов могут подтолкнуть лучших инженеров–разработчиков, всегда востребованных на рынке, согласиться на предлагаемое выходное пособие и перейти на другое место работы. Компаниям следует подходить к сокращению расходов на НИОКР стратегически, используя тяжелую экономическую ситуацию как возможность для пересмотра приоритетных направлений, а также для совершенствования методов работы и системы управления в области НИОКР. Стратегический подход поможет компаниям не только сократить расходы, но и повысить производительность, а также сократить сроки вывода на рынок новых продуктов и услуг, тем самым создавая благоприятные условия для достижения еще более высоких результатов в будущем.
Большинству организаций следует прежде всего тщательно изучить портфель НИОКР, чтобы ускорить реализацию наиболее перспективных со стратегической точки зрения проектов и свернуть неактуальные или «умирающие» проекты. На первый взгляд может показаться, что компании должны регулярно проводить такой анализ, но многие не делают этого, опасаясь связанных с анализом сложностей. Рост портфелей НИОКР часто бывает органическим и может происходить в условиях недостаточно жесткого централизованного контроля, поэтому руководству зачастую бывает сложно охватить научно–исследовательскую деятельность своей компании в полном объеме, не говоря уже об оценке ожидаемой стоимости, которая может быть создана в результате НИОКР. Еще одна сложность заключается в том, что выбор конкретного проекта для свертывания означает необходимость провести тяжелые переговоры с ведущими специалистами этого проекта. Намного проще потребовать широкомасштабного сокращения расходов — в одном из регионов, в отдельном сегменте продуктового ассортимента, или же по всему спектру НИОКР в целом.
Однако многие плохо управляемые, вялотекущие и неэффективные проекты выживают и в условиях тотального сокращения расходов. В крупных компаниях такие проекты могут даже остаться незамеченными в силу негативных изменений рыночной конъюнктуры. Например, одна из ведущих промышленных компаний недавно проводила анализ своего портфеля проектов и обнаружила, что разработки более динамично развивающихся конкурентов уже опередили технологию, научные изыскания по которой велись в рамках крупного проекта компании, запущенного пятью годами ранее.
Подобные неприятные сюрпризы — не редкость. Опыт компании McKinsey в таких отраслях, как автомобилестроение, энергетика, производство сырьевых и основных промышленных материалов, высокие технологии и производство медицинских приборов, показывает, что большинство компаний, за исключением наиболее осторожных разработчиков, могут свернуть от одной четверти до одной трети всех своих проектов и тем самым высвободить ресурсы для реорганизации. Каков масштаб высвобождения ресурсов? Для среднестатистического, ориентированного на потребителя производителя, доходы которого составляют 5 млрд долл., а годовой объем затрат на НИОКР — 250 млн долл., объем доступных средств составит почти 2% от суммы продаж. Благодаря подобному стратегическому подходу высвобождаются не только ресурсы, но и внимание руководства, которое может быть направлено на устранение барьеров между подразделениями, повышение эффективности взаимодействия между специалистами разных функциональных направлений, а также на активное портфельное управление НИОКР.
В качестве примера можно отметить достижения одной из компаний химической промышленности, которой удалось более чем на год сократить сроки вывода на рынок продукта, разработанного в рамках приоритетного исследовательского проекта, а также увеличить чистую приведенную стоимость своего портфеля НИОКР более чем на 100 млн долл. Как ей это удалось? Компания свернула три «мертвых» проекта, перераспределила ресурсы, чтобы ускорить разработку самого перспективного нового продукта, и повысила эффективность совместной работы инженеров и специалистов по маркетингу на ранних этапах НИОКР, благодаря чему руководители смогли принять более взвешенное решение о том, какие именно проекты следует финансировать.
Кроме того, компании могут повысить эффективность своих разработок путем внедрения методов«бережливого» управления. И хотя принципы «бережливого» мышления широко распространены в производственной среде, нет ничего удивительного в том, что большинство компаний применяют их в своих проектах довольно неохотно, опасаясь, что любая попытка кое–как «подправить» системы обеспечения НИОКР может задержать выход новой продукции на рынок или охладить творческий энтузиазм специалистов. Опыт McKinsey подсказывает, что во многих компаниях частый пересмотр сроков, выделенных на реализацию проектов в области НИОКР, бюрократические препоны и высокий уровень потерь в процессах, связанных с научными разработками, подрывают моральный настрой ведущих инженеров гораздо сильнее, чем думают руководители высшего звена. Компании, которые осознают обусловленную кризисом необходимость в срочных мерах и строят смелые долгосрочные прогнозы в отношении НИОКР, смогут открыть для себя огромный потенциал совершенствования и при этом стимулировать творческие силы и энергию своих сотрудников.
В качестве примера можно указать на опыт одной аэрокосмической компании. Инженерам компании предлагалось выполнить специальное упражнение, целью которого было составить схему процесса создания стоимости[1], а по результатам его выполнения велись целенаправленное обсуждения. Обсуждения помогали выявлять в области НИОКР избыточные процедуры контроля и этапы согласования, а также скрытые «узкие места» — вследствие этих проблем сроки разработки увеличивались в общей сложности почти на 30%. Инженеры нашли это упражнение стимулирующим и полезным, поскольку оно впервые позволило им обменяться мнениями с представителями других отделов. Кроме того, оно стало началом открытых дискуссий, в ходе которых инженеры и руководители, опираясь на конкретные факты, обсуждали причины возникновения «узких мест» и административных задержек, с которыми инженеры сталкивались в повседневной работе. Эти дискуссии способствовали реорганизации процессов, которая помогла на 25% повысить эффективность работы инженеров, задействованных на ранних этапах проектных работ. В целом такие результаты вполне закономерны: когда крупные производители направляют усилия специалистов по «бережливому» производству на совершенствование НИОКР, эти специалисты часто находят способы добиться повышения производительности, эквивалентного 8—10% от общего объема затрат компании на НИОКР, а также сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок, достигающего 15% от традиционной продолжительности этого цикла.
И наконец, компаниям следует рассматривать кризис как возможность для совершенствования своих знаний и умений. В то время как в некоторых организациях отделы НИОКР прекращают набор персонала и начинают принудительное сокращение, более дальновидные организации ищут перспективных специалистов на стороне в надежде опередить своих конкурентов. Некоторые из компаний, с которыми приходилось общаться авторам настоящей публикации, активно увольняют неэффективных работников. Результаты проведенного компанией McKinsey исследования, предметом которого стал аутсорсинг в области ИТ и бизнес–процессов, показывают, что производительность инженеров, входящих в верхний квартиль, более чем вдвое превышает производительность инженеров нижнего квартиля[2], поэтому компании, которые принимают вышеупомянутые меры, могут быстро добиться существенной экономии.
Примечательно, что некоторые из известных нам компаний исследовали возможности управления расходами путем перераспределения талантливых инженеров, освобожденных от участия в других проектах по результатам анализа всего портфеля. Один автопроизводитель перебросил часть инженеров на небольшие краткосрочные проекты, в рамках которых — при поддержке экспертов функциональных направлений, таких как специалисты по закупкам и маркетингу, — они искали инновационные и экономичные пути совершенствования продукции. В результате эти инженеры разработали предложения по усовершенствованию технических характеристик продукции, по применению существующих технологий для решения новых задач, а также по согласованию с поставщиками более низких цен. Ожидаемый финансовый эффект от этих предложений оценивается на уровне 2 млрд долл. в год. Более того, некоторые компании, работающие в секторе высоких технологий, успешно используют более тесные связи между инженерами и специалистами по маркетингу, чтобы выяснить, насколько ценными клиенты считают определенные характеристики продукции. Например, один производитель бытовой электроники использовал эту информацию для модификации одного из основных продуктов и его перевода в более высокий ценовой сегмент, что в итоге привело к увеличению валовой прибыли на 30%.
Ссылки
[1] Один из методов «бережливого» управления, который используется для оценки потоков информации и материалов, необходимых для вывода продукта на рынок.
[2] В некоторых случаях разница намного больше. Например, в компаниях, производящих программное обеспечение, разрывы в уровне производительности наиболее эффективных и наименее эффективных сотрудников превышают один порядок.
