Надеюсь, что наши способы повышения эффективности НИОКР будут интересны коллегам в транспортном машиностроении (автомобили, тракторы, автобусы, железнодорожный транспорт, авиа- и судостроение), а также более широкому кругу специалистов в военной, атомной, станкостроении и др. машиностроительных отраслях.
Статья публикуется в рамках конкурса статей «Управление производством – 2015».
Автор: Александр Гачко, руководитель центра компетенции «Управление проектами», ООО «Объединенный инженерный центр», Группа ГАЗ
Мы – это ООО «Объединенный инженерный центр» (далее ОИЦ) Группы ГАЗ. Группа ГАЗ включает автомобильные, автобусные и автоагрегатные заводы корпорации «Русские машины», которая в свою очередь входит в холдинг «Базовый элемент».
В итоге ОИЦ является отдельным юр. лицом в составе огромного конгломерата машиностроительных, металлургических, финансовых и др. предприятий, которые объединены общим акционером и общими идеологическими принципами работы (например, такими как внедрение методов «бережливого» производства, повышение производительности труда).
Что мы в ОИЦ понимаем под терминами «НИОКР», «эффективность НИОКР», «проектное управление» описано в приложении 1.
Если говорить о повышении эффективности НИОКР, то сначала надо сформулировать показатели, по которым ее можно оценить и сказать, повысилась или нет. Мы оцениваем по следующим показателям:
1) Количество внедренных продуктов (в нашем случае новых автомобилей) на производстве у заказчика. Это наш самый главный показатель. Мы не считаем эффективным, если конструкция нового автомобиля разработана, а заказчик (производство) не смог ее внедрить.
2) Соблюдение сроков, бюджетов и показателей качества проектов (НИОКР), согласованных с заказчиком. Отсутствие претензий.
3) Показатели конкурентоспособности ОИЦ на рынке НИОКР:
а) сравнение объемов работ, сроков, затрат и качества работ ОИЦ по конкретному проекту с коммерческим предложением от другого исполнителя НИОКР.
б) сравнение цены для заказчика нормо-часа инженерных работ ОИЦ с ценой нормо-часа инженерных работ на рынке НИОКР.
4) «Натуральные» показатели годовых объемов НИОКР, приведенные к количеству сотрудников ОИЦ:
а) количество выполняемых проектов;
б) количество листов конструкторской документации, выданных в подготовку производства
в) количество изменений (или измененных деталей) в конструкции;
г) количество изготовленных прототипов автомобилей;
д) количество прототипов на испытаниях и общий суммарный пробег;
5) Сравнительный показатель эффективности НИОКР: сравнение сроков и затрат завершенных в ОИЦ за прошедший год проектов со сходными собственными проектами, выполненными в предыдущий период (5-7 лет назад)
6) Количество полученных патентов.
Т.е. эффективность НИОКР мы оцениваем комплексно по 6 вышеуказанным показателям, при этом оценка по одному (или 2-3-м) показателям не будет корректной.
Например, за год можно выдать 50 тысяч листов конструкторской документации, но при этом на производстве будет внедрен лишь один проект.
Мы не оцениваем эффективность нашей работы по объему выручки и прибыли (хотя считаем ее очень точно, ведь мы отдельное юр. лицо и платим налоги).
Мы не оцениваем свою эффективность по количеству статей в журналах, цитируемости наших авторов (мы рассматриваем эту деятельность как инструмент для обмена опытом с коллегами).
Также мы не считаем показателем эффективности количество конструкторов 1 категории или кандидатов наук, работающих в ОИЦ (но при этом поддерживаем молодых сотрудников ОИЦ, которые учатся в аспирантуре).
Система оценки эффективности НИОКР получается сложной, но мы считаем, что она адекватно отражает сложность организации процессов НИОКР. Например, что касается автопрома, то в 2014 г 48 стран производили автомобили, но только 6 стран сами разрабатывали конструкцию автомобиля.
Рассмотрим, как влияет проектное управление на важнейший показатель эффективности – количество успешных на рынке продуктов.
За 2010-2015гг заводы Группы ГАЗ совместно с ОИЦ вывели на рынок 20 новых и модернизированных продуктов (автомобилей). Для российского автопрома и небольшого по мировым масштабам предприятия - Группы ГАЗ это хороший показатель.
Среди этих проектов – разработка транспортных средств семейства Next полной массой от 3,5 до 20 тонн с показателем унификации кабинного модуля свыше 90%.
На этот результат повлияли несколько факторов, в том числе применение методов проектного управления:
1) Перед началом НИОКР по каждому проекту мы проводим стадию планирования (в соответствии с PMBOK v5. п.4.2. 5.1-5.4, 6.1-6.4, 7.1-7.3, 8.1, 9.1), на которой разрабатываем график проекта, рассчитываем затраты НИОКР и технологической подготовки производства (ТПП), а также целевую себестоимость продукта. Это позволяет:
Для новых технически сложных продуктов с большим объемом изменений конструкции и свойств (такие, как автомобили семейства Next ) на первом этапе проекта ОИЦ разрабатывает концепцию продукта –многовариантный анализ возможных конструктивных решений для выполнения требований потребителей в минимальные сроки и с минимальными инвестициями.
Так, например, разработка концепции новой кабины Next применяемой на автомобилях ГАЗель, ГАЗон, Урал, сэкономила более 2 млрд. руб. инвестиций в НИОКР и ТПП по Группе ГАЗ.
На стадии планирования, до разработки конструкторской документации, очень важно, что конструктора и технологи работают одновременно, в единой проектной команде (PMBOK п.9.1.2), что позволяет избежать многочисленных изменений конструкции на последующих этапах, а, следовательно, сократить сроки и бюджет проекта.
Важный момент – место производства определяется чаще всего до начала стадии планирования, или на стадии разработки концепции. Т.е. конструкция разрабатывается уже под конкретные требования производства, что существенно, в разы, сокращает затраты и сроки технологической подготовки. Это не означает, что мы проектируем конструкцию только под имеющееся «старое» оборудование и не внедряем новые технологии. Это означает, что мы выбираем оптимальный вариант между объемом инноваций и объемом инвестиций.
Например, в автомобиле ГАЗель Next спроектирована новая «инновационная» деталь силовой структуры кабины -«фронт-энд» из пластика. Ранее аналогичный узел состоял из 20 металлических деталей, на которые было необходимо изготовить около 70 штампов. В результате применения новой детали было сэкономлено более 200 млн. руб. инвестиций в изготовление технологической оснастки.
Сама по себе идея планирования проекта и продукта не является новой, но в реальности трудно обеспечить приемлемую точность оценок сроков и затрат (особенно для ТПП), так как этот этап выполняется до разработки конструкторской документации.
В российской промышленности есть также другие подходы к планированию: «Планировать бессмысленно, потому что планы невозможно выполнить из-за многочисленных изменений внешних факторов» или «У нас в России никто планы не выполняет, а всю работу выполняют героическими усилиями в последний возможный срок и это есть наше конкурентное преимущество».
Технические требования, график работ и бюджет взаимосвязаны, поэтому в процессе планирования они итерационно оптимизируются в зависимости от приоритетов, установленных заказчиком.
Мы считаем, что главная задача этапа планирования – разработать план с минимальными сроками, но который все-таки можно выполнить. Обычно мы делаем 2 графика – «внешний» укрупненный мастер-план и «внутренний» подробный график.
Внутренний подробный график НИОКР разрабатываем в такой форме, чтобы можно было адекватно определить потребность в инженерных ресурсах для его выполнения, т.е. рассчитать плановую трудоемкость работ по компетенциям (PMBOK п.9.1.3). Также, такой подход позволяет нам оценить годовую потребность в ресурсах для ОИЦ в целом, для выполнения всего объема проектов.
2) Для выполнения показателя эффективности НИОКР №2 в ОИЦ организован мониторинг выполнения работ по каждому проекту (PMBOK п.5.6, 6.7, 7.4), который включает:
Все эти инструменты мониторинга не новы, сложность заключается в том, чтобы они приносили результат. Например, можно проводить многочисленные совещания, или покупать автоматизированные информационные системы за ХХ млн. руб., но при этом участники проекта и руководители предприятия не будут иметь простой и понятной информации о том, как идут проекты, срываем ли сроки, превышаем ли затраты.
Для организации совместной разработки мы не используем MS SharePoint, MS Project Server, Windchill или TeamCenter. Мы используем MS Excel, немного MS Project, общие электронные ресурсы и электронную базу данных собственной разработки, содержащую состав изделия (автомобиля).
Важнейшее значение для выполнения показателя эффективности НИОКР №2 имеет система управления изменениями в проекте (PMBOK п.4.5). По сути, это многократное повторение стадии планирования и пересогласование с заказчиками основных показателей проекта. По некоторым проектам нам приходится повторять эти действия каждые 3-4 месяца.
3) Для выполнения показателя эффективности НИОКР №3 ОИЦ сравнивает коммерческие предложения сторонних исполнителей НИОКР с собственными затратами на аналогичные проекты. Казалось бы, ничего сложного, нужно сравнить 2 цифры и признать более эффективным того, кто предложил меньшую цену. Однако можно рассмотреть один пример из практики.
По одному проекту ОИЦ в крупные известные иностранные инжиниринговые компании было выслано одно техническое задание. В ответ были получены 6 коммерческих предложений, цены которых варьировались от 900 тыс. евро до 19 млн. евро, т.е. разница в 20 раз. Этот пример не означает, что одна из компаний в 20 раз эффективнее другой. Этот пример показывает, что нужно сравнивать не только затраты, но и компетентно анализировать объемы работ НИОКР.
Если сравнивать аналогичные объемы работ НИОКР, то затраты ОИЦ в 3-7 раз меньше по сравнению с инжиниринговыми компаниями Европы и Ю.Кореи (в ценах начала 2014 г, до существенных изменений курса рубля). При этом цена нормо-часа инженера ОИЦ также в 3-7 раз меньше. Но это не означает, что мы в 3-7 раз эффективнее. На стоимость нормо-часа влияют экономические показатели:
Если учесть вышеперечисленные экономические показатели, то наша расчетная «приведенная» цена нормо-часа может и превысить цену конкурентов. Но наша фактическая низкая цена говорит о том, что мы, по меньшой мере, конкурентоспособны.
Какая роль проектного управления в формировании цены работ?
Координаторы проектов в ОИЦ являются самыми заинтересованными специалистами в определении адекватной конкурентоспособной цены НИОКР, так как они согласовывают цену работ с заказчиками. Если будет большая цена, то заказчик не откроет проект и ОИЦ останется без работы. При этом цена не может быть нереально маленькой, так как тогда мы не сможем в нее уложиться и получим претензии от заказчика.
Конкурентоспособная цена, как это было показано выше, зависит от объемов работ и экономических показателей. Только координаторы проектов по своим компетенциям могут соотнести объем работ НИОКР и цену, специалисты других подразделений могут проанализировать только свою часть (или затраты или свой частичный объем работ).
В нашей практике было, что головной исполнитель НИОКР по гос. заказу предлагал нам выполнить составную часть НИОКР за 10 млн. руб. Проанализировав тех. требования и объемы работ мы сообщили заказчику, что составная часть стоит не 10 млн., а 2 млн. руб. и мы не можем выполнять НИОКР с прибылью 800%.
Без применения методов проектного управления невозможно рассчитать адекватную смету затрат НИОКР.
«Проектный метод» расчета смет состоит из этапов: паспорт проекта Þ тех. требования Þ состав изменений Þ график Þ натуральные показатели затрат (трудоемкость, количество прототипов и др.) Þ цена(смета). Длительно, сложно, но такую смету можно согласовать с заказчиком и, при применении других методов проектного управления, можно выполнить.
«Функциональный метод» состоит из этапов: натуральные показатели затрат Þ цена(смета). Иногда, но, редко, бывает еще этап согласования технического задания. Быстро, но такую смету будет затруднительно согласовать с заказчиком и невозможно выполнить.
В процессе выполнения проекта координаторы проектов ведут мониторинг фактических затрат, прогнозируют возможное превышение бюджета по методу освоенного объема (PMBOK п.7.4.2). Из нашей практики НИОКР, только этот метод позволяет удержать стоимость проекта в рамках согласованного бюджета. Оценка хода проекта и бюджета по затратам («мы потратили 100 млн. руб. из плановых 200 млн., поэтому выполнили проект на 50%») не пригодна для оценки НИОКР в машиностроении. Может быть, для других отраслей, например, строительных проектов, оценка по стоимости целесообразна.
В целом, использование проектных методов только по вышеуказанным направлениям планирования и мониторинга затрат (цена-смета, мониторинг факта) за последние 5 лет позволило сэкономить на НИОКР в Группе ГАЗ не менее 4,5 млрд. руб.
В данной статье описаны только некоторые методы и примеры, невозможно кратко описать все принципы проектного управления, влияющие на эффективность НИОКР.
Если данная тема заинтересовала специалистов из машиностроительной отрасли, напишите по адресу: GachkoAV@gaz.ru, для нас также было бы интересно, какие методы для повышения эффективности НИОКР используют наши коллеги из других предприятий.
Как мы в ОИЦ понимаем термины
1) «НИОКР» – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. К ним мы относим:
В данном контексте мы не относим к НИОКР:
2) «Эффективность НИОКР» – сложное понятие. К НИОКР неприменимы показатели эффективности промышленного производства («Чем больше выручка и прибыль, тем выше эффективность»). Скорее наоборот, мы считаем, что минимальные затраты на проекты НИОКР помогают нашим заказчикам реализовать проекты по выводу на рынок новых автомобилей, увеличить рыночную долю и в конечном итоге, заказывать у нас новые проекты. Поэтому эффективность НИОКР можно определить как «увеличение количества успешных на рынке продуктов у заказчиков при минимизации ресурсов на разработку».
3) «Проектное управление (проект)» - еще более сложное понятие, чем «эффективность НИОКР». Есть записанные в многочисленные стандарты по проектному управлению термины «проект». Но разные стандарты описывают его по-разному, а на практике отделить проектную деятельность от операционной в инжиниринговой компании не просто. Казалось бы, мы (инженеры-разработчики) должны заниматься только проектами=НИОКРами, однако в реальной жизни 30-40 % ресурсов занимает операционная деятельность. У нас в ОИЦ нет официальных руководителей проектов, нет уставов проектов, нет автоматизированной системы управления проектами. Означает ли это, что у нас нет проектного управления?
Под термином «проект» мы понимаем комплекс взаимосвязанных работ по основным направлениям деятельности нашего предприятия, в котором присутствуют все нижеперечисленные условия:
В данном контексте мы не считаем проектом набор конструкторской, строительной или иной документации, не считаем проектом ремонт столовой, даже не считаем проектом переезд в новый офис (а это основной пример проекта на курсах по обучению проектному управлению).
Соответственно, тогда «проектное управление» (как мы его понимаем) – это система управления основной деятельностью предприятия, с применением методов, описанных в стандарте PMBOK. (Есть и другие стандарты, но мы не успеваем отслеживать появление всех новых стандартов по проектному управлению из-за их большого количества).
4) ТПП «Технологическая подготовка производства» - изготовление и закупка оборудования ( металлорежущих станков, сварочных роботов и др), оснастки (штампы, пресс-формы и др), строительно-монтажные и пусконаладочные работы.
Наверно, у других специалистов будут иные точки зрения на правильность формулировок и терминов. Это можно обсудить отдельно.
