Базовые корпоративные принципы американской корпорации 3М были сформированы в 1947 году одним из ее отцов-основателей Вильямом Макнайтом: максимальное развитие потенциала каждого работника, поощрение личной инициативы, разумный риск и признание права на ошибк
Источник: Независимая газета, 2007г.
Базовые корпоративные принципы американской корпорации 3М были сформированы в 1947 году одним из ее отцов-основателей Вильямом Макнайтом: максимальное развитие потенциала каждого работника, поощрение личной инициативы, разумный риск и признание права на ошибку.
За два дня знакомства с Инновационным центром 3М в Сент-Поле (город-спутник Миннеаполиса) я не раз убеждался, насколько эти ценности «въелись» в «трехэмщиков». Люди выглядят цепкими, но дружелюбными, концентрированными, но в то же время расслабленными. И ни одного курильщика! В пяти лабораторных корпусах, которые удалось посетить, не видел ни одного человека с сигаретой. Даже курительных урн перед входами в здания нет. На вопрос: «А у вас вообще кто-то курит?» – дама из пресс-службы сказала, что лично таких не знает, а если и есть курильщики, то их вряд ли больше двух-трех процентов.
Ну да ладно, думаю, с курением и отсутствием пива в корпоративном буфете все понятно, а как же с «явкой на работу»? Ведь в огромных лабораторных корпусах Инновационного центра больших скоплений людей не наблюдалось. Да и малых тоже. На нескольких корпоративных парковках – от силы пара сотен машин (и это на почти три тысячи сотрудников!). В общем, меня лично это сильно заинтриговало. Я набрался смелости и спросил ветерана компания Дэна: «А когда же у вас работают?».
«Ну, во-первых, – ответил Дэн, – в 3М, как известно, издавна существует правило: 15% рабочего времени разработчик может посвятить работе над темой, не связанной с текущим проектом, над которым он работает в своем подразделении. А во-вторых, посмотрите, какая прекрасная погода, лето началось. И, конечно, многие эти 15% времени проводят в своих загородных домах или на природе. Ведь генерировать идеи можно не только в стенах лаборатории».
Однако совсем недавно люди в Инновационном центре 3М ощущали себя не так вольготно. Занимавший пост главы компании с 2000 по 2005 год выходец из General Electric Джеймс МакНерни распространил на разработчиков 3М давно внедренную в GE систему управления Six Sigma («шесть сигм»). И вскоре в работе центра возникла явная дихотомия – эффективность vs. креативность. Да, с одной стороны, лаборатории стали работать в более жестком, «прикладном» режиме, четко пристегивая свои усилия к задачам производственных подразделений компании. Но с другой – разработчики тратили уйму времени на составление бумажных графиков и схем. В них нужно было «рисовать» возможные коммерческие применения разрабатываемого ими продукта, оценивать размеры потенциального рынка, возможные технологические сложности при внедрении и т.д.
Плюсом стало то, что внедрение «шести сигм» привело к росту операционной маржи 3М за пять лет почти на 25%. Но долгосрочный минус этот плюс все же перевесил: лаборатории компании стали выдавать меньше инноваций, особенно прорывных! Если в 80–90-е годы на 3М приходилась одна треть среди всех новых продуктов, появляющихся в мире, то при МакНерни эта доля сократилась до четверти. В итоге компания утратила прочно удерживавшееся до начала XXI века лидерство среди мировых инновационных корпораций, уступив первенство сначала Apple и Google, а с этого года и Toyota Motor, GE, Microsoft и Procter&Gamble.
Новый СЕО компании Джордж Бакли заявил о решимости восстановить утраченные позиции. Прежде всего он увеличил почти в полтора раза объем финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (R&D), доведя его до 1,5 млрд. долл. в год. В компанию вновь потянулись талантливые разработчики.
3М не делает машины и промышленное оборудование; она, по сути, производит только материалы (всего около 50 тыс. видов!), причем практически для всех сегментов современной индустрии.
В год компания выдает около 500 принципиально новых по своим качествам продуктов, которые рождаются в лабораториях путем «скрещивания» элементов различных базовых платформ. В этом «скрещивании» участвуют не только лаборатории в Сент-Поле, но и центры R&D компании, созданные в других странах мира. Все зарубежные лаборатории, а их 33, как рассказал нам корпоративный ученый 3М и обладатель 119 (!) американских патентов Эндрю Аудеркерк, имеют открытый доступ к любым составным частям базовых технологических платформ 3М. Эти составные мгновенно перебрасываются из корпоративной базы данных зарубежным коллегам и оперативно задействуются в инновационном процессе. «А как же секреты? У вас от иностранцев секретов нет?» – переспрашиваю Аудеркерка. «Нет, – отвечает ученый. – Ведь у нас, по сути, большая единая команда разработчиков, работающая на общие задачи компании».
Этому ответу я, признаться, не до конца поверил. И был прав. Да, зарубежные центры R&D получают доступ к элементам технологических платформ, но они не имеют полного доступа к секретам получения этих элементов. 3М предпочитает не уступать другим компаниям свои патенты и исключительные лицензии, производя почти все свои продукты на своих заводах. То есть вы можете получить из Сент-Пола любой готовый технологический «кубик» и встроить его в создаваемый новый композит, но вы вовсе не обязательно получите формулу того, как этот самый «кубик» изготовлен.
«А как же скотч? Его ведь кто угодно производит», – спросил я одного менеджера 3М. «Так ведь клейкая лента Scotch была изобретена нами еще в 1930 году. Уж за 70 лет его худо-бедно научились выпускать везде», – последовал ответ.
