Как это работает в Группе ГАЗ.
Николай Саунин, директор департамента теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), Группа ГАЗ:
— Существует общепринятое мнение, что инновации — это по умолчанию хорошо. Однако, если посмотреть объективно, обнаружится, что внедрение инноваций — один из самых неэффективных видов деятельности: издержки на них всегда непредсказуемы, а вероятность успеха — низкая (иначе это уже не инновации, а что-то проверенное). Можно сделать неожиданный вывод: ни один ответственный руководитель не будет заниматься инновациями, пока не останется другого выхода – ведь гораздо разумнее и безопаснее применить известное, проверенное решение.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
При этом мы обязаны их внедрять, чтобы оставаться в игре и своевременно отвечать на любые вызовы, которые перед бизнесом ставит всё более изменяющийся мир.
Получается, компании нужна система, которая поможет обнаруживать такие вызовы и обеспечит своевременное реагирование на них.
Такая система выстраивается уже несколько лет, и её контуры уже очерчены. За это время стало понятно: чтобы эффективно управлять инновационной деятельностью, необходимы два базовых условия. Первое — научиться выявлять именно те точки, где инновации действительно необходимы нашей компании в текущий момент. Мы называем их «точками фокуса». Главная ловушка здесь — человеческая склонность копировать чужой успех. Так заманчиво: посмотрел, как сделал «сосед», а потом воспроизвёл у себя. Однако это так не работает – критические точки необходимых изменений у каждого свои, их невозможно «подглядеть». Второе условие — создать механизмы, превращающие работу с выявленными точками изменений в неизбежную для исполнителей и компании в целом.
В основе применяемого подхода лежит Методика принятия эффективных решений (МПЭР), которая базируется на инструментах ТРИЗ. Логика, на первый взгляд, проста: определи совершенствуемую систему, выяви параметры её успешности, их предельные значения, лимитирующие факторы, а затем сформулируй задачи по их устранению.
Основная мысль заключается в том, что улучшение системы – это всегда изменение каких-то её параметров, и, прежде чем предлагать идеи по улучшению, надо понять, какие именно параметры и до каких значений мы должны улучшить. Однако при кажущейся очевидности научиться так думать сложно.
Именно на этой методике основывается разработка Программ инновационного развития (ПИР) — это административное ядро всей системы. Каждый руководитель ежегодно формулирует программу изменений своего подразделения. Определяет его ключевые параметры в текущем контексте и лимитирующие факторы, препятствующие их улучшению. ПИР заставляет осмысливать и методически обосновывать работу с инновациями и делает её не разовым «подвигом», а постоянным, прозрачным процессом — нормой управленческой деятельности.
Работа с изменениями — вызов для каждого бизнеса. Без революций и потрясений в компании последовательно выстраиваются механизмы, повышающие эффективность принятия управленческих решений. Инновации должны быть не модным трендом, а точным инструментом с чётким пониманием результата.
Этот подход позволяет изменить способ определения приоритетов — так, чтобы работа над развитием стала частью управленческой деятельности. Методика помогает выявлять точки фокуса и последовательно ими заниматься. Практика показала, что ПИР переводит дискуссию о развитии предприятия с обсуждения производственных показателей на язык бизнеса. Оказалось, что «предпринимательское мышление» методически точно описывается через инструменты ТРИЗ и его можно натренировать.
Применение Методики принятия эффективных решений превращает обсуждение новых идей в конструктивный и прозрачный процесс: теперь они формулируются по понятным для всех правилам, что позволяет проследить логику и обоснованность полученных решений, а не оценивать их на субъективном уровне.
Ещё одним компонентом выстраиваемой системы являются регулярные конференции «Точки фокуса». Они выполняют четыре функции: площадка для общего открытого обсуждения необходимых бизнесу изменений, платформа для формирования целостного взгляда на развитие компании, точка сверки по проделанной и планируемой работе с вызовами и источник мотивации и вовлечения. Это формат, создающий культуру, в которой инициатива становится престижной, когда тебя слушают и оценивают твои коллеги, когда есть возможность оперативно получить обратную связь от топ-менеджмента. Подобные мероприятия – неотъемлемая часть культуры изменений.
В компании появляется всё больше механизмов, где инициатива поддерживается, где методика обеспечивает управляемость работы с изменениями и коллективный интеллект действительно даёт результат.
Постепенно работа с инновациями переходит в режим системной функции. Это видно по качеству защищаемых Программ инновационного развития, по вовлечённости руководителей, по уровню обсуждений на «Точках фокуса».
Текст и фото: «Время машин» https://autozavod.media/vmachine/
