Только целенаправленный поиск новых идей и систематический подход к их внедрению могут обеспечить эффективное управление инновациями внутри компании
Игорь Макаров, автор «Эксперт Северо-Запад», «Менеджмент роста»
Когда три года назад в Екатеринбурге открылся первый офис Банка24.ру, многие коллеги-банкиры не верили в успешность выбранной им стратегии. Банк первым из кредитно-финансовых учреждений в России начал предоставлять клиентам «живые» услуги в формате 24/7. Уже через полгода в офисах банка в ночное время каждые десять минут появлялся новый клиент. Сегодня этот показатель равняется пяти минутам, и сотрудники уверены, что он будет только улучшаться.
«Стремление сделать банковский сервис максимально доступным по времени – неизбежность, и обратной дороги уже не будет, – говорит советник председателя правления Банка24.ру Ирина Буянова. – Опыт нашего банка уникален тем, что мы предугадали эту тенденцию еще четыре года назад и смогли воплотить ее в жизнь».
Однако банк не остановился на достигнутом. Вскоре он внедрил систему менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001:2000, систему денежной гарантии качества услуг Money Back, в соответствии с которой, банк гарантирует возврат денег в случае предоставления некачественных услуг, а также целый ряд уникальных продуктов для дистанционной работы с банком.
Опыт екатеринбургских банкиров – яркий пример того, что на высококонкурентных рынках выжить и выйти в лидеры сумеют только те компании, которые будут постоянно поставлять на рынок инновационные продукты. Чтобы обеспечить рост своего бизнеса, сегодня нужно предложить клиентам нечто новое, что наилучшим образом удовлетворяло бы их потребности. Для эффективной инновационной работы компаниям придется вести целенаправленный поиск новых идей и наладить системный подход к их внедрению.
По мировым стандартам российский бизнес в целом характеризуется низкой инновационной активностью. По результатам исследования, недавно проведенного Российской ассоциацией менеджеров, доля инновационно активных предприятий не превышает 10−12%. Средства, выделенные на реализацию инноваций, тратятся в основном на постепенное усовершенствование существующего продукта (43% респондентов). Лишь 16% компаний указали на внедрение нововведений, улучшающих его качество. Совершенствованием производственного процесса занимается еще меньшая доля респондентов – всего 9%.
«Потребность в инновациях обычно возникает в двух случаях – при жесточайшей конкуренции на рынке или, наоборот, при его стагнации, которая заставляет игроков придумывать что-то новое, – говорит заместитель директора компании „Хлебный Дом“ Максим Большов. – В обоих случаях компания-инноватор пытается компенсировать неблагоприятное воздействие внешней среды и изыскать дополнительные источники, чтобы занять лидерскую позицию».
Низкий процент инновационной активности является также следствием неразвитости культуры внедрения инноваций. Долгое время понятия «инновация» и «изобретение» считались аналогами. На фоне культа научно-технического прогресса в СССР делался акцент на научном аспекте инновационной деятельности, тогда как внедренческий аспект оставался на втором плане.
«У инноваций около 500 определений, – говорит Юрий Трофимов, директор частной компании „Центр ноу-хау“, объединившей бывших научных сотрудников исследовательских институтов для разработки и коммерциализации нестандартных технических решений. – В самом общем смысле – это искусство зарабатывать деньги на новом. Однако инновацией становится лишь то новшество, которое превратилось в товар, свободно обращающийся на рынке. Самый сложный чертеж термоядерного реактора, который не продается и не покупается, – это все-таки изобретение, а не инновация».
Инновации не обязательно должны быть связаны с высокими технологиями. Везде, где свежая идея при внедрении дает конкурентное преимущество, мы имеем дело с инновациями. Автор книги «Инновации как формула роста» Роберт Такер делит инновации на продуктовые, технологические и стратегические.
На рынке хлебобулочных изделий Петербурга компания «Хлебный Дом» справедливо пользуется репутацией новатора. Она первой стала продавать упакованный хлеб в нарезке, вывела на рынок несколько принципиально новых продуктов (краюшки, лукошки) и продолжает разрабатывать новинки. «Результатом этой политики стала полная трансформация рынка хлебобулочных изделий в Петербурге и нашего положения на нем, – говорит Максим Большов. – Сегодня можно с уверенностью сказать, что на нас равняются не только все российские предприятия хлебопекарной отрасли, но и многие зарубежные компании».
В отличие от продуктовых, технологические инновации, как правило, не видны конечному потребителю. Тем не менее именно они обеспечивают итоговое конкурентное преимущество при выводе продукта на рынок. Разрабатывая проект установки по утилизации автомобильных покрышек, компания «Механобр-Техника» нашла способ резко уменьшить энергопотребление за счет фундаментальных научных разработок, сделанных сотрудниками еще 20 лет назад. Это позволило «Механобру» предложить рынку оборудование, превосходившее аналоги как по техническим, так и по ценовым параметрам.
Шведский оператор мобильной связи Tele2 в свое время инвестировал в разработку оборудования, которое позволяет увеличить мощность базовой станции в полтора раза и сократить расходы на строительство новых базовых станций. Это техническое ноу-хау компании вкупе с четкими организационными принципами (строгий контроль расходов, небольшой штат сотрудников, способных выполнять разноплановые задания, продуманные инвестиции) в итоге позволило компании осуществить стратегическую инновацию – удерживать самые низкие цены на любом рынке, куда выходит Tele2.
Сегодня большинство самых ярких инноваций носит именно стратегический характер. Классический пример в свое время продемонстрировала американская корпорация DELL Computer, отказавшаяся реализовывать продукцию через стандартные каналы сбыта. Вместо того чтобы продавать компьютеры оптовикам, которые затем перепродают товар магазинам розничной торговли, DELL предпочла поставлять свои компьютеры напрямую конечному потребителю. Более того, компания не производила ни одного компьютера, предварительно не получив заказ от покупателя, что позволило сократить издержки на хранение невостребованного товара на складе.
«Внедрение нового продукта почти всегда требует технологических, а иногда и стратегических инноваций в компании», – говорит директор центра управленческого консультирования и инновационных проектов Санкт-Петербургской высшей экономической школы Алексей Маслов. Недавно компания Skylink получила первую премию «Бренд года/EFFIE 2006» в номинации «Новый товар/услуга». Премией был отмечен запуск тарифа SkyTurbo в Москве и Санкт-Петербурге. Учитывая то, что принцип «платит входящий» нивелировал преимущества безлимитных тарифов, ставка компании на активное продвижение услуг высокоскоростного мобильного интернета выглядит своевременной. Внедрение продукта потребовало использования последних технологических разработок и в конечном счете помогло компании удержать уникальную нишу на рынке.
«Sky Turbo занимает лидирующее место среди наших инновационных проектов, – говорит заместитель генерального директора „Скай Линк – Санкт-Петербург“ Сергей Энгель. – Благодаря этому проекту мы уже сегодня предоставляем нашим абонентам доступ в режиме реального времени к восьми телевизионным каналам, а также к десяткам файлов в разделе «Видеотека». Большое число наших клиентов давно и успешно пользуются функцией „Мобильное видеонаблюдение“».
Как резюмирует Энгель, «инновация дает временное монопольное положение на рынке тому, кто ее внедрил, и именно поэтому себя окупает».
В зависимости от степени изменений, которые инновации вызывают в бизнесе, они делятся на приростные, существенные и прорывные. То, что вначале может казаться незначительным нововведением, способно в корне изменить развитие бизнеса. Знаменитые разноцветные листки для заметок с самоклеящимся краем разрабатывались компанией 3M как приростная инновация, а в итоге стали настоящим прорывом. Столкнувшись с серьезной конкуренцией на рынке дешевых одноразовых лезвий, компания Gillette начала разрабатывать систему бритья Sensor. Вместо того чтобы бороться с конкурентами, фирма решила создать продукт высокого класса, который трудно было бы скопировать (он имел 22 патента). Простое решение обернулось прорывом, который обеспечил компании долгосрочное конкурентное преимущество. Однако каких бы перемен ни потребовало внедрение инноваций и какие бы последствия оно ни вызывало, инновационная работа всегда проходит по одному и тому же циклу – от поиска идеи до ее реализации.
Мировая практика показывает, что источником новых идей чаще всего становятся сами сотрудники, работающие на передней линии, или же заказчики, партнеры и конкуренты. Многие компании намеренно внедряют у себя на производстве системы, в рамках которых рядовые сотрудники, вовлеченные в ежедневное выполнение технических операций, могут сообщить руководству свои соображения по совершенствованию производственных процессов. Так, авиакомпания American Airlines ежегодно экономит до 35 млн долларов на рационализаторских идеях своих бортпроводников, механиков и прочих представителей 85−тысячной армии сотрудников.
Другой тренд, с легкой руки Генри Чезборо получивший название «открытые инновации», предполагает, что значительную часть инновационных идей компании находят за пределами своих стен за счет партнерских отношений. «Мы очень внимательно следим за последними техническими достижениями наших зарубежных коллег и стараемся перенимать их опыт, – говорит директор по маркетингу компании „Меликонполар“ (производство строительных материалов) Вячеслав Засухин. – К сожалению, на российском рынке находить свежие решения объективно сложнее. В той же Германии компании инвестируют большие деньги в научные разработки в области материаловедения, чего мы пока себе позволить не можем».
Откуда бы ни пришла в компанию идея, в какой-то момент перед руководством встает вопрос об ее реализации. На этой стадии нужно проверить, насколько целесообразным будет ее внедрение. В компании, где инновационная работа является частью стратегии, этим на постоянной основе занимаются квалифицированные сотрудники. В противном случае для дальнейшей проработки идеи придется высвобождать ресурсы из цикла повседневной операционной деятельности, что не всегда может решить проблему.
«Мы не можем делать операционную и инновационную работу в одно и то же время. У них разные цели, – пишет автор книги „Алхимия инноваций“ Алан Баркер. – Требования, способ мышления, виды деятельности и ресурсы для каждой из них различны». Именно поэтому к процессу коммерциализации знания компания должна подходить стратегически.
«За последние несколько лет мы разработали в компании банк знаний, – говорит финансовый директор консалтинговой компании „АНД Проджект“ Ольга Пантелеева. – После завершения каждого проекта наши специалисты особым образом документируют результаты работы, что позволяет потом в любой момент обратиться к наработанной экспертизе. Все новые идеи также помещаются в единую базу данных, чтобы ими можно было воспользоваться, когда придет время».
По статистике, до реализации доходят одна-две идеи из десяти. Поэтому для непрерывного внедрения инноваций банк идей в компании должен постоянно пополняться. Тем руководителям, которые задумываются об эффективности процесса, стоит разработать систему по управлению идеями. Такая система должна получать идеи от каждого сотрудника, быть доступной для людей 24 часа в сутки семь дней в неделю и быстро отвечать на любое появившееся предложение. Ее важнейшим элементом были бы инновационные лидеры, которые на постоянной основе должны рассматривать перспективность внедрения новых предложений, а для поддержания системы нужно было бы выделить хотя бы одного штатного сотрудника. Наконец (и это, пожалуй, самое главное), при таком подходе должна поощряться любая новаторская инициатива сотрудников, независимо от ее применимости. Вознаграждение за активность позволит снять самый главный барьер на пути инноваций – страх. Атмосфера открытости, готовности обсуждать самые неожиданные мысли и осознание первостепенной важности внедрения новых идей – вот несущие элементы культуры, в которой появление инноваций окажется лишь вопросом времени.
Системный подход к поиску и внедрению инноваций сегодня – уже жизненная необходимость. Растущая конкуренция и внутреннее развитие компаний требуют разработки инновационной стратегии в каждой организации, которая намерена удержаться на рынке хотя бы в среднесрочной перспективе. Для реализации такой стратегии компании придется коллективно выработать определение того, что она понимает под инновациями, подробно описать модели поведения, которые стоит поощрять, а также стратегические цели, достижению которых помогут новые идеи.
После этого останется обеспечить процесс поиска и продвижения идей на всех уровнях и во всех подразделениях фирмы, наметить план преодоления организационных барьеров и назначить руководителя инновационной деятельности. Важно осознать: сегодня инновациями нельзя заниматься урывками, время от времени. Это важнейший бизнес-процесс, способный стать главным источником конкурентного преимущества для развивающегося бизнеса.
