Технический директор РУСАЛа Виктор Манн о том, как важно идти на шаг впереди, не бояться ставить высокую планку и уметь «прыгать выше головы».
"Алгоритм успеха", корпоративный журнал ОК РУСАЛ, октябрь-декабрь 2011г. www.rusal.ru/press-center/press-algoritm.aspx
Анастасия Бибикова
Технический директор РУСАЛа Виктор Манн о том, как важно идти на шаг впереди, не бояться ставить высокую планку и уметь «прыгать выше головы».
О том, зачем и как быть лидерами инноваций
- Насколько на рынке алюминия вообще нужно быть инновационными? На потребительском рынке все понятно: если, скажем, Microsoft не будет выпускать новую ОС, пользователи постепенно перейдут на продукт компании Apple. На B2B-рынке ситуация иная: здесь для многих потребителй вообще нет альтернативы РУСАЛу. Так ли нужно стремиться постоянно радовать их «новинками»?
- Потребительский рынок и рынок алюминия действительно сильно отличаются друг от друга. Но это не значит, что у нас нет конкуренции. Она есть и точно так же, как в вашем примере с Microsoft, диктует требование: постоянно стремиться быть на шаг впереди, ставить высокую планку, прыгать выше головы. Если посмотреть на всю историю производства вообще, то видно, что в долгосрочной перспективе прослеживается следующая тенденция: все стремятся сократить издержки. Строители хотят тратить меньше на арматуру, автропроизводители – на обшивку авто, заводы – на электроэнергию и т. д.
Мы придерживаемся той же философии и стремимся снизить свои издержки. В последнее время, кстати, это стало особенно актуально. Если еще четыре года назад одним из наших конкурентных преимуществ была низкая стоимость электроэнергии в России, благодаря чему мы могли производить алюминий дешевле конкурентов, то теперь отечественные цены на электричество растут даже более высокими темпами, чем на Западе. Следовательно, мы должны искать способы минимизировать затраты электроэнергии в своем производстве. Координально сделать это можно только путем развития технологии.
- Значит, главный «двигатель инноваций» для РУСАЛа – это желание сэкономить?
- Да, это важный фактор. Но не единственный. Не стоит забывать, к примеру, о том, что на нашем рынке крайне важную роль играют экологические стандарты. С каждым годом они становятся все жестче и жестче. И если мы не будем думать над тем, как усовершенствовать существующие технологии, через пару лет наши заводы нужно будет просто закрывать, потому что они не будут соответствовать экологическим нормам.
Наконец, есть еще и четвертый фактор, который обуславливает потребность быть инновационными: сегодня нужно конкурировать не только по цене, но и по самому продукту. Ведь мир сейчас превратился в один большой рынок, транспортные перевозки стали доступнее. Это раньше заказчик смотрел, кто из производителей алюминия находится ближе всего и старался купить металл у него. Сегодня же клиент смотрит на цену и считает, во всколько ему обойдется доставка точно такой же партии алюминия с другого конца света. Если есть хотя бы небольшая разница в цене не в нашу пользу, клиент нас не выберет. Следовательно, мы должны предложить клиенту уникальный продукт, который он не сможет купить нигде больше. Тогда фактор цены отойдет на второй план. Именно эти соображения, например, обусловили появление у нас проектов по производству уникальных сплавов с редкоземельными металлами.
- Какие инновационные технологии сейчас разрабатываются в компании? Когда они будут внедрены и что дадут РУСАЛу и его клиентам?
- У нас есть несколько направлений бизнеса, и в каждом постоянно разрабатывается что-то новое. Но логичнее, наверное, говорить об основных. Во-первых, мы сейчас занимаемся крупным проектом по разработке альтернативной технологии производства алюминия на основе инертных анодов. Эта разработка позволит нам кардинально повысить экологичность производства, на много снизить затраты на электроэнергию и потребление сырья. А главное – при таком способе производства вообще не используются углеводороды, цены на которые год за годом растут, а лет через 20 и вовсе начнется глобальный дефицит этих продуктов. Сейчас мы находимся на одном из последних этапов разработки, и в следующем году планируем приступить к строительству опытного участка.
Наша крупная разработка номер два – это сверхмощные электролизеры на 500 кА (сейчас используются на 400 кА). Благодаря им мы сможем снизить капитальные затраты при строительстве, равно как и затраты при эксплуатации. Следующая разработка – улучшенный Содерберг. Как вы знаете, почти половина наших производственных объемов идет по технологии Содерберг, которая не соответствует требованиям по вредным выбросам. Наша задача сейчас – создать новую технологию, которая была бы в 3-4 раза более экологичной, но при этом могла бы работать на том же оборудовании, что и Содерберг. Ведь если полностью переходить на технологию обожженных анодов, нам придется сносить все заводы и на их месте строить новые. А это нереально. Поэтому и стараемся модернизировать, доводить до современных экологических требований то, что есть. Доработка Содерберга позволит нам перейти на новую технологию постепенно, не останавливая производство. Сейчас мы сделали уже четыре пилотных проекта в Красноярске, приступили к замене электролизеров в Братске и Волгограде.
- Но все проекты, о которых вы говорите, по сути, не новые: РУСАЛ занимается ими уже довольно давно. А есть какие-то разработки или хотя бы идеи этого года?
- Есть. Например, недавно мы презентовали топ-менеджменту компании проект создания новой технологии по производству глинозема. Как вы знаете, самая активно используемая на данный момент в мире технология по производству глинозема – это технология Байера. Для нее нужны бокситы с высоким содержанием алюминия и малым содержанием кремния. А в СНГ таких почти не осталось, поэтому мы вынуждены везти сырье, например, из Новой Гвинеи. Из Гвинеи бокситы поступают на Николаевский глиноземный завод (НГЗ). Затем с НГЗ глинозем направляется на алюминиевые заводы в Сибирь. Таким образом, в цене глинозема на алюминиевом заводе транспортные издержки составляют до 50%. Это совершенно сумасшедший показатель! Но и это еще не все: запасов таких бокситов в мире становится все меньше, и уже начал ощущаться дефицит. Вот мы и задались целью создать технологию, которая позволила бы нам использовать руды с высоким содержанием кремния. Эти руды есть в России, в том числе в Сибири, где находятся наши основные алюминиевые заводы. Сейчас у нас уже есть вполне сформировавшаяся идея, как это сделать. Если она будет реализована, мы сможем производить глинозем вблизи от наших алюминиевых заводов и сократить таким образом издержки на логистику почти до нуля.
- А если сравнивать РУСАЛ с конкурентами с точки зрения инновационных технологий: мы лидеры или, напротив, плетемся в хвосте?
- Знаете, это как премия «Оскар»: есть номинация за лучшую режиссуру, за лучшую женскую роль, за лучшую мужскую роль – и так далее, около 100 вариантов. На рынке то же самое. Смотря по каким параметрам нас оценивать. В чем-то мы беспорные лидеры, в чем-то находимся в середине списка. Мы быстро ворвались на рынок технологий, создав в 2002 г. собственный инженерный центр. Например, по технологии производства алюминия РА-400 на основе обожженных анодов к нам уже обращались с предложениями о продаже. Эта технология сегодня одна из лучших в мире. Такая же картина и со сверхмощными электролизерами на 500 кА. Это решения мирового уровня, которые интересны многим производителям и которые, бесспорно, дают нам возможность чувстовать себя лидерами в этом направлении. А вот по глинозему мы немного приотстали, потому что мы не строили новые заводы. Ведь технологии развиваются, когда идет капитальное строительство. Если же его нет, обычно занимаются только апгрейдом существующих технологий, дорабатывают их, улучшают. Но это не значит, что мы плетемся в хвосте. Просто не выделяемся, как, например, в производстве алюминия. Например, наш проект по безотходному производству глинозема, который позволит использовать красные шламы в черной и цветной металлургии, вызвал огромный интерес других производителей. К нам уже неоднократно обращались с предложением о сотрудничестве по нему. Это дает нам основания считать, что и в глиноземном направлении мы вполне можем считаться инновационной компанией.
О том, какую пользу могут принести проблемы
- Что самое сложное в разработке новой технологии: рождение идеи, ее внедрение или реализация?
- Сложно все! При этом надо понимать, что каждая фаза процесса по-разному влияет на стоимость ошибки. Если мы правильно выбрали идею, правильно провели исследование и разработку, а потом на фазе реализации пилотного проекта где-то ошиблись – это одна история и один уровень затрат. А если изначально идея была выбрана неверно, это уже совсем другой уровень ущерба для компании.
- А как в РУСАЛе появляются новые технологии? Откуда берутся идеи?
- Мы стараемся использовать «для вдохновения» все факторы: и внешние, и внутренние. Например, участвуем в конференциях, общаемся с партнерами, ищем интересные идеи в смежных отраслях, а потом адаптируем и приспосабливаем их под себя, мониторим патентную базу, смотрим за новыми открытиями в той или иной области – вдруг что-то полезное будет и для нас. Идеи рождаются и на заводах, и в инженерном центре, и в головном офисе. Главное – выбрать из них правильную. Делая выбор, мы обычно отталкиваемся от двух вещей: какой эффект она принесет компании и на сколько идея вообще реализуема.
Еще один источник идей – это наши проблемы. Ведь в производстве они так или иначе существуют. И весь вопрос в том, как к ним относиться. Мы стараемся видеть в проблемах повод придумать новое полезное решение. Примеров того, как это работает на практике, масса. Скажем, вот один из последних: у нас постоянно возникают проблемы по утилизации отработанной футеровки электролизеров. Наши специалисты задумались над рециклингом футеровочного материала и разработали интересное техническое решение, которое позволяет использовать выбрасываемый материал многократно.
- На Западе вот уже несколько лет крайне популярна идея «открытых инноваций», когда к процессу разработки технологий привлекаются внешние эксперты (например клиенты или талантливые студенты). Практикуется ли подобный подход в РУСАЛе?
- Мы знаем все ведущие вузы, выпускники которых могут работать в нашей отрасли, отслеживаем перспективных студентов и предлагаем им пройти практику у нас или участвовать в том или ином проекте. Что касается клиентов, то, конечно, мы учитываем их пожелания, активно привлекаем их представителей на различных этапах разработки. Но, по-моему, это не какие-то особые «открытые инновации», а нормальная практика – ведь ты делаешь продукт, который кто-то будет покупать. Так почему бы не спросить у покупателя его мнение и пожелания?!
Об ошибках, кризисах и людях
- Были ли примеры, когда РУСАЛ разрабатывал новую технологию, а она оказалась невостребованной?
- По статистике, только около 35% разработок «выстреливают», остальные так и остаются невостребованными. У нас статистика лучше, но ошибки тем не менее случаются часто. Правда, они у нас другого рода. Например, мы ставим себе задачу с помощью некой технологии снизить затраты электроэнергии на 1000 кВт/ч, а реально снижаем на 300. Получаем хороший результат, но не целевой. Или просчитали при помощи компьютерного моделирования, что такое-то решение позволит нам снизить использование расходников на 10 кг. А когда сделали пилотный проект, получается всего на 3-4 кг. Такое действительно случается. Но мы перфекционисты, поэтому, если результаты нас не устраивают, будем сидеть и думать, в чем причина. И все равно стараемся добиться тех целей, которые перед собой поставили. Если не в 100% случаев, то в 99% точно добиваемся.
- А каково влияние ситуации в мировой экономике на процесс инноваций? Скажем, сейчас многие предрекают стагнацию или даже следующую волну кризиса. Это может сказаться на планах РУСАЛа по запуску новых технологий?
- Во время кризиса 2008 г. мы сильно сократили инвестиции в исследования и разработку. Вообще, это, конечно, очень сложный вопрос – надо или не надо урезать бюджет на инновации во время экономической нестабильности. С одной стороны, останавливать исследования – это означает пилить сук, на котором сидишь. Ведь история учит нас, что в долгосрочной перспективе рынок все равно растет. Следовательно, кризис закончится – не через год, так через два или три. И если вы полностью остановили финансирование инновационных разработок, велика вероятность того, что ваши конкуренты, которые продолжали отчислять средства на эти нужды, вырвутся вперед. Например, недавно я встречался с директором по инновациям одной из конкурирующих компаний. Так они во время кризиса инвестиции в новые разработки не сократили, даже несмотря на то, что находились на грани банкротства. Теперь, по словам моего собеседника, это вернулось компании сторицей: она оказалась в числе лидеров по инновациям, хотя раньше ей не удавалось достичь этого уровня.
С другой стороны, кризис все равно требует сокращать расходы везде, где это возможно. И перед топ-менеджментом встает серьезная задача: как сократить расходы на исследования, но не потерять самые перспективные разработки, а главное – не потерять основное достояние – высококлассных специалистов.
