О MES, дашбордах, цифровом планировании и трех проблемах внедрения «цифры».
Специалисты «АЛРОСА ИТ» и ГОКов рассказали «Вестнику» о том, как цифровые инструменты внедряются в рамках трансформации производственного блока, что еще будет автоматизировано на предприятиях и какие проблемы возникают при внедрении решений по автоматизации.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Один из ключевых проектов автоматизации на производстве — MES-система (Manufacturing Execution System, система управления производством).
Как объясняет Антон Таланкин, начальник управления планирования производства АЛРОСА, с помощью MES-системы все переделы — горный, транспортный, обогатительный — связываются в единую систему. Весь производственный процесс наглядно демонстрируется на аналитических графиках и дашбордах. «Мы уходим от формирования отчетности вручную, что позволяет исключить человеческий фактор. Получаем огромный массив данных, которые трудоемко собрать и проанализировать без системы MES. Взамен Excel-таблицы приходит интерактивная среда с дашбордами и графиками, по которым легко отслеживать производственный процесс — от цикла работы конкретного самосвала до уровня соответствия плану объема добычи за смену».
По словам Наталии Антиповой, бизнес-партнера центра информатизации и развития бизнес-процессов «АЛРОСА ИТ», «за полтора года от точечной автоматизации мы пришли к хорошему зрелому уровню автоматизации».
MES-проект еще находится в стадии внедрения. «Сейчас мы видим в системе все карьеры и рудники головной компании, кроме Удачнинского ГОКа, а к концу года охватим и его. По МНГОКу и АГОКу мы уже получаем максимум оперативной информации о том, что происходит на опасных производственных объектах».
Александр Забродин, начальник отдела промышленной автоматизации и технологической связи Мирнинско-Нюрбинского ГОКа, рассказывает, что раньше каждый цех Мирнинского ГОКа вел свою отчетность и направлял ее в диспетчерскую комбината для формирования суточного диспетчерского рапорта. У диспетчеров уходило много времени на получение информации, устранение нестыковок и объединение отчетов в единый рапорт комбината, а затем на передачу данных в диспетчерскую компании. «После запуска системы мы более двух месяцев вели отчетность в двух системах для выявления и устранения ошибок в отчетах МЕS, и только с 1 сентября комбинат полностью перешел на отчетность из новой системы. Если прежде диспетчеры комбината где-то за 1 час до конца смены начинали собирать данные по смене, то теперь система автоматически формирует отчет по комбинату в течение 15–20 минут. Система позволяет автоматически собирать информацию с автоматизированных систем управления технологическими процессами, обрабатывать ее и строить на основе этих данных всевозможные отчеты. Ручной ввод информации в систему остался, но теперь большую ее часть вносят специалисты на своих рабочих местах непосредственно там, где эти данные собираются». Минимизация ручного ввода информации в MES — это дальнейшее направление по ее развитию. Система позволяет диспетчерам оперативно контролировать ключевые параметры производственных процессов и принимать решения для выполнения плановых показателей комбината. С внедрением системы у специалистов появилась возможность получать различные аналитические срезы информации, которые раньше они создавали в Excel.
Внедрение MES-системы не всегда шло по плану. Так, изначально разработанная при внедрении в Нюрбинском ГОКе матрица простоев оборудования при тиражировании системы на Мирнинской площадке потребовала изменений ввиду специфики Мирнинского ГОКа, который ведет не только разработку месторождений открытым и подземным способом, но и дражным флотом. Большая работа была проведена по интеграции MES с системой мониторинга автотранспорта, используемой на МГОКе. «На этапе создания системы была централизована диспетчерская служба в компании, что тоже внесло свои коррективы в процессы. Тиражирование MES в МГОКе совпало с внедрением программного обеспечения для недавно созданной ремонтной службы компании. И тут пришлось много потрудиться и специалистам компании, и специалистам ИТ, и специалистам подрядной организации по интеграции этих программных продуктов», — говорит Александр Забродин. Наталия Антипова отмечает, что сейчас система MES аккумулирует только оперативные данные. В распоряжении специалистов нет предиктивной аналитики, которая бы, например, заранее спрогнозировала время выхода из строя техники. «Хотя на рынке уже предлагаются механизмы составления подобных прогнозов на основе накопленных в MES-системе данных. В этом направлении мы будем развивать MES в следующем году».
До сих пор все планирование производства рассчитывалось в таблицах Excel: каждый ГОК живет в своей структуре, план с фактом ручным способом забивается в ERP. Задача — перевести все уровни планирования (стратегический, среднесрочный, оперативный) в цифровое пространство.
«Мы уже автоматизировали стратегический уровень, среднесрочный намерены доработать до конца этого года. На Нюрбинском и Удачнинском ГОКах среднесрочные планы на следующий год будут сделаны уже в автоматизированных системах. За один год мы перешли от Excel к системе автоматизации, в которой все прозрачно, учитывается множество параметров и где мы можем качественно проанализировать план-факт», — рассказывает Наталия Антипова.
Цифровое планирование позволит увидеть весь жизненный цикл производственного актива и оптимально распределить ресурсы. «Раньше мы закладывали показатели в план расчетным путем, а в будущем это будет делать система, предварительно собрав статистику и проанализировав ее. Среди прочего система планирования выдаст нам несколько вариантов плана, из которых мы выберем наиболее оптимальный. Если бы мы делали это руками, это потребовало бы огромных трудозатрат», — добавляет Антон Таланкин.
За счет внедрения системы оперативного планирования специалисты увидят, отработала ли смена по плану и каковы причины отклонения от него. «У нас будет накапливаться база причин: недостаточно хорошо работает техника, сложные участки, на которые в будущем надо закладывать больше времени. И появится инструмент оперативного реагирования», — поясняет Наталия Антипова. Система оперативного планирования будет запущена в 2022 году в пилотном режиме.
Следующий шаг — интеграция систем планирования и MES-системы с помощью специальной интеграционной платформы. «Таким образом мы сформируем замкнутый цикл планирования и производства: автоматизированный план-факт и механизм оперативного реагирования — это такой классический порядок в производстве». Кроме того, совместно с коллегами из сбытового комплекса разрабатывается проект интегрированного планирования, который позволит выстроить сквозную цепочку от производства до клиента.
КОММЕНТАРИИ: Максим Каданцев, директор по информационным технологиям АЛРОСА.
Есть ощущение, что мы немного отстали от других предприятий горной добычи в России и мире по уровню цифровизации. Такие базовые вещи, как, например, системы диспетчеризации производства, системы планирования горных работ, единые информационные пространства, у других компаний существуют достаточно давно. Где-то уже внедрены более продвинутые технологии, элементы искусственного интеллекта или больших данных. Нельзя сказать, что в других компаниях продвинутые технологии «красивые» и выглядят как в книгах по цифровизации, но их элементы уже у многих присутствуют и, так или иначе, тестируются, эксплуатируются и приносят пользу компаниям. В таком срезе мы догоняющие. Но, думаю, если мы сделаем программу цифровизации производства так, как задумали, имеем все шансы выйти в лидеры.
Многие заняли активную позицию в части автоматизации процессов и цифровизации четыре-пять лет назад — тот же золотодобывающий «Полюс», «Норникель», мы же — полтора-два года как вошли в активную фазу, поэтому отставание есть, но оно, на мой взгляд, не критичное. В этом есть и польза: мы как догоняющие можем посмотреть на опыт других компаний, учесть этот опыт, скорректировать практику под свою специфику. В целом, конечно, нам надо достаточно активно двигаться.
И ИТ-функция должна ускориться, чтобы быть более эффективной и ритмичной в части реализации проектов, выборе технологии и наличия ресурсов, и бизнес должен ускоряться, активно формулировать повестку, заниматься своими процессами, эффективностью, интеграцией, сквозным характером процессов с другими направлениями, с ремонтами, закупками, с финансами, с эйчарами и так далее.
Кстати, производственный блок в этом плане — большие молодцы. Три года назад никаких шагов по автоматизации не предпринималось. Базовый проект MES воспринимался посредственно: «Надо ли нам это? Давайте подумаем». А сегодня MES завершает внедряться, много новых инициатив по повышению эффективности, реорганизация, фокус на бизнес-выгоды, центры компетенции, огромная цифровая повестка. Я уверен, что еще через три года мы будем находиться совсем на другом уровне.
Цифровая культура является определяющим фактором успеха проектов. Мы хотим сфокусироваться на повышении цифровой культуры в компании. Если абстрагироваться от крупных проектов в области «цифры», то вся остальная «цифра» — это малые изменения, корректировки процессов, которые рождаются на местах. Например, мастер участка сам инициирует эти изменения, понимая, что если он поставит датчики там, внедрит какой-то алгоритм здесь и начнет смотреть на вновь созданную отчетность, то сэкономит часть своего рабочего времени, сможет принимать решения более верные и в более короткие сроки. Когда работники на всех уровнях думают о том, как с помощью цифровых инструментов облегчить себе жизнь, сократить расходы и время, это признак высокой цифровой культуры.
Для ее развития мы готовим программы обучения нескольких уровней — для работников, владельцев цифровых продуктов и процессов, топ-менеджеров. Среди прочего мы объясним, почему нельзя воспринимать автоматизацию как конкурента человеку и рассуждать, что «скоро меня уволят, а на мое место посадят робота».
Первая ключевая проблема для ИТ — это драйв со стороны бизнеса. Бизнес должен понимать роль цифровой повестки для успеха компании, лично для сотрудников. Повторюсь, что в этом вопросе наша компания подтягивается — формирует центры компетенции, метод-центры, бизнес проявляет инициативу. Но нам в любом случае нужно усиливать взаимодействие ИТ и бизнеса.
Вторая проблема — сами технологии. Несмотря на то, что их много и применяются они уже давно, почти все они сделаны под конкретный запрос. Готовых «коробочных» продуктов на рынке не так много. Даже те, что закрывают задачи на 50–70%, имеют много ограничений. Кроме того, алмазное производство — наша уникальная подземная инфраструктура, обогатительные технологии — требует к себе особого подхода. Поскольку «цифра» глубоко погружается в технологию и в данные, у нас будет достаточно специфичная цифровизация.
Третья ключевая проблема для нас — перегретый рынок ИТ. Айтишников не хватает, за них ведется борьба, стоимость специалистов значительно возросла. И, к сожалению, все российские прогнозы говорят, что эта ситуация в следующие пять-десять лет не исправится. С учетом значительного спроса на рынке, не хватает ресурсов и у наших подрядчиков, перегруженных проектами.
