Управление производством 0 комментариев

Как цепочку превратить в канат с помощью ИТ

Опыт реализации плана развития информационных технологий в энергомашиностроительном холдинге

Ирина Воронцова, генеральный директор ЗАО «ЭП-Аудит»

Игорь Целиков, руководитель проекта ЗАО «ЭП-Аудит»  

 

ЗАО «РЭПХ» – энергомашиностроительный холдинг. С 2004 года осуществляет комплексные поставками для газовых, нефтяных и нефтехимических отраслей промышленности. В состав холдинга входят промышленные предприятия Санкт-Петербурга: «Завод ЭЛЕКТРОПУЛЬТ», «Невский завод», «Невский Металлургический Завод», «Сименс-Электропривод» и проектные организации: «Электропульт-Инжиниринг»,  «Институт Энергетического Машиностроения и Электротехники».

Сегодня задачи создания новых высокотехнологичных продуктов, основанных на энергоемких технологиях, продуктов высокого качества исполнения и обеспечивающих длительный срок службы, способны решать только прогрессивные предприятия. Руководители таких предприятий хорошо представляют, в чем состоит основная компетенция их бизнеса и как ее усилить: путем внедрения новых автоматизированных технологий и продуктов, через снижение себестоимости, повышение производительности и энергоемкости. В этих предпосылках скрыты возможности для успешной конкуренции на мировых рынках. Разглядеть их и разработать определенную стратегию действий под силу агрессивным, амбициозным, стойким компаниям. Переступая через кризис, они твердо идут к цели. Пример тому –  реализация плана развития информационных технологий в ЗАО «РЭПХ» – энергомашиностроительном холдинге (далее – Холдинг).

 

Следуя намеченным целям

«За последние три года на предприятиях Холдинга, кроме модернизации производственно-технологической базы, была осуществлена модернизация инжиниринга, системы управления предприятием, подготовки персонала. Во главу угла ставился новый продукт. Под него строилась и система модернизации», – рассказывают представители Холдинга.

Стремление развивать информационные технологии (ИТ) для топ-менеджеров Холдинга не являлось данью моде. Все было продумано, просчитано. Руководители отлично понимали, как должна строиться цепочка создания ценности, где скрыты резервы ее повышения, использование которых приведет к получению существенных конкурентных преимуществ. Результатом намерений стало появление плана развития ИТ, увязанного со стратегией предприятия. В соответствии с ним в 2005 году стартовал проект, направленный на создание единого информационного пространства. Именно такой шаг позволял предприятиям Холдинга поддержать всю цепочку создания ценности: от  проектирования, разработки к производству продукта, отгрузке и сервису. Основными целями проекта стали:

  • сокращение времени выпуска продукта на рынок,
  • создание и развитие инноваций,
  • снижение себестоимости изделия.

Для достижения заданных целей предстояло решить ряд задач. В их числе: повышение модульности изделия, увеличение повторно используемых удачных проектов, создание системы эффективного взаимодействия с партнерами по проекту, организация совместной работы и параллельного проектирования внутри предприятия.

Во время диагностики выяснили, где предприятие теряет деньги. Следуя положению «Экономика рождается в конструкции», основное внимание было обращено на бизнес-процессы проектирования и разработки продукта. Затем – технологической подготовке производства, далее – корпоративному и производственному планированию и управлению производством. Так в основу реализации проекта построения единого информационного пространства, или комплексной автоматизации, легли три этапа:  

- конструкторская подготовка;

- технологическая подготовка;

- планирование и управление производством.

В данной статье мы расскажем только об основных этапах проекта, опустив описание автоматизации финансово-хозяйственной деятельности (кадры, зарплата, логистика, бухучет и финансы автоматизированы на базе ERP «Галактика»).

 

Дорогу бизнес-процессам проектирования!

На первом этапе проекта (2005–2007 гг.) решались задачи автоматизации бизнес-процессов проектирования и разработки:

  • создание методики формирования цифрового описания изделия;
  • оптимизация процессов разработки и конструирования изделия;
  • обеспечение единого инструмента для всех участников процесса разработки  и обеспечение единых подходов к процессу разработки изделия;
  • создание единого электронного хранилища данных (электронного архива);
  • создание механизма управления составом изделия;
  • создание механизма контроля изменений;
  • обеспечение совместного доступа сотрудников к данным об изделии;
  • обеспечение логистической поддержки, интеграция с ERP системой для обмена инженерными данными.

Решение данных задач осуществлялось на базе комплекса программных средств: системы управления данными Windchill; системы автоматического проектирования для конструкторов  Pro/Engineer; системы автоматического проектирования для электротехники EPLAN;  ERP-системы «Галактика».

Результатом проекта оптимизации бизнес-процессов предприятия по проектированию и разработке изделий стало значительное увеличение доходов предприятия. Повышение доходности и снижение себестоимости произошло за счет нескольких факторов. Например, за счет быстрой разработки новой и стандартной продукции. Снизить расходы, минимизировать ошибки при производстве продукта  позволило более высокое качество проектирования. Расходы также уменьшились за счет сокращения времени на переделки, повторного использования разработок и инструмента конфигурирования изделий. Предприятие оказалось в полной готовности к запуску платформы продуктов, способных удовлетворить интересы различных сегментов рынка, в том числе «низкобюджетных» (больше вариантов продукта с общим продуктовым «наполнением»). Этому способствовала и рационализация частей и сборок путем определения многократных используемых модулей, которые могут переходить от продукта к продукту и от линии к линии.

 

Операция «Кооперация»

На втором этапе (2007–2008 гг.) реализовывалась автоматизация процессов технологического проектирования на базе Windchill MPMLink (рис. 1) с возможностью управлять производственными процессами в той же информационной среде, которая используется и для разработки изделий. При этом обеспечивался сквозной контроль над процессами параллельного проектирования и изготовления изделий (рис. 2).

 

 

 

 

Рис. 1. Автоматизация процессов технологического проектирования на базе Windchill MPMLink

 

Рис. 2. Взаимосвязь конструкторского-технологического проектирования

Таким образом, в рамках единого информационного пространства инженеры-технологи  могли разрабатывать производственные процессы, опираясь на данные о проектируемом изделии, ежедневно поступающие из конструкторских подразделений (рис. 3). Тем самым исключалось дублирование информации и сокращалось время на передачу и согласование документации. 

 

Рис. 3.  Автоматизация форм выходных отчетных документов

 

Возможность осуществления простой трансформации конструкторских спецификаций в технологические документы, а также возможность создания и управления производственными процессами в единой системе позволили предприятию производить  новое изделие в точном соответствии с КД. 

Применение Windchill MPMLink на предприятии в составе корпоративной информационной системы позволило добиться следующих основных преимуществ.

1. Снижение времени выхода продукции на рынок. Это произошло за счет:

- возможности одновременной разработки изделия и техпроцессов на него в единой информационной системе;

- снижения влияния поздних запросов на изменение, так как конструкторская документация предоставлялась технологам на ранних стадиях;

- снижения времени разработки техпроцессов посредством цифрового моделирования и управления содержимым технологии изготовления.

2. Повышение эффективности работы технологов. Произошло за счет:

- цифрового создания и управления техпроцессами и связанными с ними ресурсами, вместо неэффективных, основанных на бумаге инструментов;

- использования типовых техпроцессов, минимизации дублирования данных.

3. Снижение брака и доработок. Произошло за счет:

- обнаружения требуемых изменений на более ранних стадиях жизненного цикла разработки и своевременной обратной связи с технологами;

- сокращения до минимума несоответствий между конструкторской разработкой и технологической документацией на нее.

Осуществив автоматизацию бизнес-процессов конструкторско-технологической подготовки производства, получив на выходе актуальную структуру изделия, технологию изготовления с указанием используемых ресурсов, норм времени, маршрутов движения изделия в процессе производства, мы перешли к очередному этапу.

 

Планирование в действии

Только теперь можно говорить о полноценном планировании и управлении производством. В данный момент на предприятиях Холдинга осуществляется третий этап (2008–2009 гг.).

ПРИМЕР ЗАО «Невский завод»

Приведем пример бизнес-процесса планирования в части взаимодействия департамента управления проектами Холдинга с плановыми подразделениями ЗАО «Невский завод».

Департамент управления проектами Холдинга осуществляет функции управления заказом от момента формирования технико-коммерческих предложений на этапе заключения договора с заказчиком до момента ввода оборудования в эксплуатацию на площадке заказчика.

Менеджеры данного департамента на основе портфеля заказов формируют цикловые графики изготовления изделия, согласовывая их с производственными предприятиями Холдинга, открывают заказы на изготовления и отправляют их в единый центр планирования Холдинга, где формируется Основной план реализации продукции Холдинга на год с детализацией на производственные планы компаний, входящих в Холдинг (рис. 4).

 

 

Рис. 4. Структура планирования

 

Отличительной особенностью планирования единичного (позаказного)  производства является включение в цикл изготовления заказа всех стадий подготовки производства и изготовления изделия, то есть разработка конструкции, технологии, нормирования затрат труда, проектирование и изготовление оснастки, изготовление, испытание и доводка изделий – все эти позиции должны отслеживаться менеджером проекта. 

Далее производственные планы, пройдя этапы согласования и утверждения, направляются в отделы планирования и управления заказами (ОПиУЗ) заводов, где детализируются на уровни цехов и участков и в планово-экономические отделы инжиниринговых компаний. Таким образом образуется следующая иерархия планов:

  • План реализация Холдинга в разрезе года/полугодия/квартала (Долгосрочный – формируется департаментом управления проектами, планово-экономическим отделом Холдинга).
  • Производственный план завода/компании в разрезе года/полугодия/квартала/месяца (среднесрочный – формируется планово-экономическим отделом Холдинга и отделом планирования и управления заказами заводов).
  • Производственный план цеха/участка в разрезе месяца/недели (Оперативный – формируется  отделом планирования и управления заказами завода и планово-диспетчерским отделом цеха в рамках оперативно-производственного планирования).

В годовом плане производства каждого предприятия, входящего в Холдинг, содержится  взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

  • объем и сроки производства продукции, работ, услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всем производственным заказам;
  • расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства;
  • определение потребности в ресурсах на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;
  • распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции;
  • расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;
  • расчет бюджета (стоимости) заказа.

Вышеперечисленные расчеты осуществляются с помощью ERP «Галактика» на основании импортированной из PDM и MPMlink Windhill структуры изделия и маршрутной карты.

Оперативно-производственное планирование. Более подробно следует рассмотреть оперативно-производственное планирование (ОПП) как завершающий этап общего корпоративного планирования Холдинга. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения. 

В процессе ОПП на предприятии разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам. Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование (диспетчирование).

ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое осуществляется ОПиУЗ завода. В его функции входят разработка оперативно-календарных нормативов, взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов, составление и выдача цехам календарных планов по месяцам/ неделям, оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана. Поскольку предприятие выпускает продукцию под заказ, следовательно, оперативное планирование должно так сгруппировать заказы для запуска, чтобы обеспечить наилучшее сочетание сроков изготовления с равномерной загрузкой основных цехов. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа производству и его поэтапного выполнения в увязке с цикловым графиком  по другим заказам.

На предприятии оперативное планирование в производстве включает:

- расчет производственного цикла по каждому заказу,

- расчет необходимого числа рабочих мест.

На основе таких расчетов и с учетом возможного межоперационного «пролеживания» и перемещения деталей формируется по каждому заказу объемно-календарный график выполнения заказа. Для взаимной увязки по времени и более полного использования оборудования и площадей по всем заказам составляется сводный объемно-календарный график.

Чтобы избежать совпадения работ на одном и том же оборудовании для нескольких заказов, необходимо откорректировать сроки выполнения работ, предусмотренные графиком выполнения отдельных заказов. Необходимо определить мероприятия по ликвидации «узких мест» и догрузить недогруженное оборудование.

Сводный объемно-календарный график ежемесячно корректируется с учетом данных о выполнении производственной программы основными цехами, состоянии незавершенного производства и заказа о новых заданиях. Одновременно уточняется номенклатура и объем работ.  

С учетом этих особенностей окончательно уточняется сводный объемно-календарный график заказов и на основании его ОПиУЗ выдает каждому цеху месячную производственную программу работ по следующей форме:

№ п/п

№ заказа

№ детали, узла

Количество

Сроки

Трудоемкость детали, нормо-час

Объем работ, нормо-час

запуска

выпуска

 

 

 

 

 

 

 

 

Производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) основного цеха, получив из производственно-диспетчерского отдела (ПДО) месячную производственную программу в разрезе недель, распределяет предусмотренные в ней работы по производственным участкам, производит объемные расчеты для правильного  использования мощностей и устранения диспропорций в загрузке оборудования участков, составляется график оперативной загрузки станков. 

Основой планово-распределительной работы на смену является сменно-суточный план, в котором задание конкретизируется на каждые сутки и смену для каждого рабочего.

Оперативный учет выполнения программы основными цехами в единичном производстве осуществляется по данным восполнения сменно-суточного задания (ССЗ) каждым участком. Объектами учета служат: выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, брак, простои, сдача готовой продукции. Учет производится на основе специальной первичной документации – по нарядам, специальным маршрутным картам движения изделий, по накладным и т. д.

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение. Еженедельно ПДБ цехов выдает на участки ССЗ. Ежедневно мастер участка совместно с инспектором ОТК отмечает каждую выполненную технологическую операцию путем отрыва талона от маршрутно-сопроводительной карты и передачи данных талонов в ПДБ цеха для контроля за ходом выполнения ССЗ. Таким образом в Журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Исходной информацией, необходимой для облегчения бесперебойности работы, является: сменно-суточный план и данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходимым, перечень позиций плана, идущих с опережением или отставанием, данные журнала диспетчерской службы.

Еженедельно ПДБ цехов отчитываются о ходе выполнения плана перед ОПиУЗ завода. Данная информация о ходе выполнения плана доступна менеджеру департамента управления проектами, ответственного за определенный заказ, и позволяет своевременно принимать необходимые меры по управлению заказом.

 

Разработчиков – «на рельсы»!

Так в рамках единого информационного пространства, построенного на основе разных программных продуктов путем их интеграции, происходит конструкторско-технологическая подготовка, корпоративное планирование, направленное на равномерную загрузку всех предприятий Холдинга и производство изделий. 

Конечно, разворачивание таких проектов на предприятии требует наличия определенных методик, знаний и опыта работы.

Важно понимать, что при оптимизации такого бизнес-процесса, как, например, снабжение предприятия комплектующими изделиями, протекающего в конце цепочки разработки и проектирования изделий, необходимо в первую очередь смотреть в начало цепочки, то есть на тех, кто данные изделия проектирует. И, таким образом, пытаться поставить разработчиков «на рельсы» здравых ограничений, обеспечив полным набором справочников и библиотек объектов, применяемых при проектировании, а также единым полнофункциональным инструментом для автоматизированного проектирования продукции предприятия.

Проект комплексной автоматизации является, по сути, процессом реинжиниринга всей компании в целом.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S