0 комментариев

Качество гарантировано

Автоматизация производства на Русском шоколаде.

Автор: Елена Некрасова
Опубликовано в журнале "CIO" №1 от 27 января 2005 года

Мы привыкли относиться к телерекламе с иронией, а потому скептически смотрим на душевное смятение барышни, которая решительно отменяет вояж по дальним странам, узнав убийственную новость: «там» такого шоколада нет. Но барышня, не мыслящая себе жизни без «Русской» шоколадки, не одинока в своих пристрастиях. Несмотря на юный возраст предприятия — а фабрика основана в 1998 году — брэнд «Русский шоколад» стал одним из самых заметных на российском рынке. Здесь все делают качественно и основательно: от шоколада до проектов по комплексной автоматизации.

Двенадцать процентов всех шоколадных плиток, продающихся в России, выпускают именно на «Русском шоколаде». По производству пористого шоколада кондитерская фабрика сегодня занимает первое место в стране. Каждый час с конвейера сходит более двух тонн отборного шоколада. На данный момент на фабрике работает 1200 сотрудников. Постоянно совершенствуется технология производства; фабрика укомплектована новейшим оборудованием, позволяющим производить до четырех миллионов шоколадных плиток в неделю.

Полтора года назад, в мае 2003 года, на фабрике стартовал проект по комплексной автоматизации. На тот момент на предприятии функционировала «1С:Бухгалтерия»; был автоматизирован только бухгалтерский учет, склады и продажи. До поры до времени этот пакет устраивал всех — и руководство, и ИТ-специалистов. Но бизнес развивался стремительно, требуя комплексной информационной поддержки, и рамки старой системы стали тесны.

Инициатива создания комплексной автоматизированной системы принадлежала руководителю компании. Перед отделом автоматизации была поставлена задача выбрать систему. Официальный тендер решили не объявлять, все варианты изучали самостоятельно. «Мы собрали через Интернет и другие открытые источники максимум информации о том, какие системы представлены на российском рынке, где они внедрены, — рассказывает Олег Урютин, начальник отдела автоматизации ООО „Русский шоколад“. — Особенно пристально рассматривали внедрения в пищевой и кондитерской промышленности. Многие системы не вызвали глубокого интереса именно потому, что у поставщиков не было опыта реализации решений для данной отрасли. Представителей компаний, вызвавших интерес, приглашали на фабрику, знакомились. Каждая компания делала по две презентации. Одна предназначалась для руководства предприятия, вторая — для специалистов отдела АСУ». Таким образом рассмотрели несколько систем и нескольких поставщиков. Наконец остановились на двух системах: Microsoft Navision и Microsoft Axapta. «Мы долго выбирали между ними, учитывая, что разница в цене существенная, — вспоминает Олег Урютин. — В конечном итоге выбор пал на Microsoft Navision». В качестве консалтинговой компании выбрали IBS, руководствуясь, в основном, опытом специалистов компании, ее известностью на рынке и стабильностью.

Профессиональное мнение


Олег Урютин, начальник отдела автоматизации ООО «Русский шоколад»

Это не первая система, которую я внедрял в своей жизни, на моих глазах прошло много внедрений — и своих, и чужих. Обобщив опыт, могу сказать: для того чтобы внедрить систему, которая затрагивает работу многих отделов, приводит к изменению бизнес-процессов и должностных обязанностей людей, команде проекта необходимы стопроцентные полномочия для решения всех вопросов по проекту. У них должен быть достаточный бюджет и они должны располагать достаточным временем. Я горжусь тем, что мы потратили всего полтора года на выполнение работ: полгода мы занимались подготовкой, а непосредственно внедрение шло в течение года. Это очень быстро для комплексной системы. Освоить такой объем работ мы смогли только потому, что у нас были все необходимые права. Поэтому могу порекомендовать всем, кто будет заниматься внедрением системы, начинать не только с выбора системы или оценки ее стоимости, но и с продумывания организационных условий. Если у команды внедрения не будет всех полномочий… Не скажу, что проект не состоится, но он продлится очень долго и потребует огромных усилий.

До того, как проект стартует, предприятию необходимо создать проектный комитет, четко распределив все полномочия и зоны ответственности. И если эта структура получится выше, чем в три этажа, то есть над начальником отдела автоматизации будет более двух начальников, то проект будет серьезно пробуксовывать. Необходимо либо жестко ставить вопрос о том, чтобы кто-то из вышестоящих руководителей всерьез озаботился проектом (что всегда тяжело — они очень заняты и не хотят этим заниматься), либо о том, чтобы полномочия были отданы непосредственно главному автоматизатору, который будет за этот проект отвечать. Многие коллеги спрашивают меня: как удалось успешно реализовать проект в такие сроки? И когда я рассказываю об организации проектной команды, они кивают головой с грустью и завистью: «А над нами — еще пять директоров, и у каждого из них собственное мнение о том, что и как надо делать». В подобных условиях, конечно, проект такого уровня реализовать очень трудно, а зачастую и невозможно.

На мой взгляд, большинство провалов в проектах случаются из-за того, что у команды исполнителей недостаточно полномочий. Они не могут принимать решения, не могут доносить их до бизнес-подразделений, требуя исполнения. В результате на согласования тратится огромное количество времени, вы будете беспрерывно сидеть на совещаниях, ломая копья друг с другом, вместо того, чтобы использовать время с максимальной пользой для дела.

Минута год бережет

Опыт реализации того или иного проекта по внедрению комплексной автоматизированной системы интересен с двух точек зрения. Во-первых, он ценен для ИТ-специалистов родственных предприятий данной отрасли. Во-вторых, независимо от отраслевых особенностей, любой проект интересен подходами к его организации.

По мнению большинства ИТ-менеджеров, такие проекты практически невозможно реализовать самостоятельно. Значит, предприятие встанет перед необходимостью выбора консультативной компании. «Надо выбирать такую компанию, которая сильна в управлении проектами, — говорит Олег Урютин. — Возможно, поначалу их подход покажется излишне формализованным: они пишут много бумаг, отчетов. Но это хорошо для заказчика. Во-первых, вся бумажная работа ложится на плечи консультантов, во-вторых, в случае возникновения конфликтных ситуаций или ошибок в проекте вы вольны вернуться к соответствующему документу и посмотреть, как предполагалось сделать и что можно исправить. Все учтено, детализировано и систематизировано. Например, большим преимуществом стал детальный учет рабочего времени в проекте. Мы вплоть до часов знали, кто что делает; расписание составлялось отдельно на каждую неделю. Мы не специалисты в управлении проектами, поэтому IBS взяла на себя рутинную работу по оформлению проектной документации. Мы следовали их рекомендациям, и теперь некоторые внутренние документы пишем под влиянием формы этих проектных документов. Можно сказать, что грамотное управление проектом — это главное для его успешной реализации. Не надо бояться излишних временных затрат на начальном этапе проекта, основательная подготовка позволит не терять времени на последующих этапах».

Чрезвычайный и полномочный

С самого начала начальник отдела автоматизации получил наивысшие полномочия в организации проекта и его технической реализации. Выше был только президент компании. Внедрение системы организовывалось в соответствии с хорошо известными требованиями теории управления, когда необходимыми условиями достижения успеха в проекте считаются деньги, время и полномочия по принятию решений.

Был образован проектный комитет, который включал представителей фабрики и консультативной компании. В него вошли директор фабрики, начальник отдела автоматизации, советник директора по стратегическому планированию и три специалиста из IBS. Директор фабрики выступал в роли спонсора проекта (этим термином в управлении проектами именуется лицо, наделенное наибольшими властными полномочиями). «Работа строилась под девизом: все, что делает отдел автоматизации, — правильно, — говорит Олег Урютин. — Мы обсуждали наши решения только с членами проектного комитета, директор фабрики их утверждал, и они реализовывались».

От привычного к правильному

Среди прочих полномочий, которыми был наделен проектный комитет, была и возможность реорганизации бизнес-процессов предприятия. «У нас был полный карт-бланш от руководства на то, чтобы делать так, как того требует нормальная бизнес-логика, а не так, как сложилось исторически, — вспоминает Олег Урютин. — В результате мы перестроили работу планового отдела производства, во многом изменили работу складов, закупщики стали работать по-другому. Внедрение позволило существенно упорядочить бизнес-процессы. Я знаю, что многие предприятия не могут произвести структурную и производственную реорганизацию, поскольку к ней, прежде всего, должно быть готово руководство — не всегда легко признать, что у предприятия существуют хронические болезни. Но, начиная внедрять новую систему, не надо пытаться положить ее на существующие процессы. Внедрение — очень хороший шанс критически посмотреть на то, что происходит. Лучшего повода не найти. Если вы, как снег на голову, придете к руководству и предложите изменить, например, работу отдела закупок, вы, скорее всего, не встретите понимания. А произвести назревшую реорганизацию под внедрение новой системы будет гораздо легче».

В результате реорганизации появились новые рабочие места на складах и в производстве, был создан финансово-аналитический отдел, что явилось некоторой неожиданностью даже для команды проекта. Первоначально создание такого отдела не было запланировано, но этого потребовала новая логика бизнес-процессов. Отдел решает вопросы прогнозирования и бюджетирования и до сих пор расширяется. Все решения по рабочим местам в системе — по сокращению, изменению функций, написанию новых должностных инструкций — принимает руководитель отдела автоматизации. Решения утверждает президент компании, и далее они проводятся приказом. В то же время такие широкие полномочия не приводят к «отрыву от народа»: отдел автоматизации постоянно отслеживает все замечания и предложения сотрудников предприятия — как пользователей, так и внедренцев.

По мнению Олега Урютина, руководитель отдела автоматизации должен, во-первых, хорошо знать особенности собственного производства и особенности учета на предприятии. Он должен быть сведущ в круге задач по проектированию, изменению и улучшению бизнес-процессов. Во-вторых, этот человек должен быть хорошим управленцем, то есть должен уметь управлять людьми и сглаживать конфликтные ситуации. «Это очень важно, потому что ни один проект без конфликтов и трудностей не бывает, — подчеркивает Олег Урютин. — Не секрет, что в одной команде проекта могут быть люди, недолюбливающие или плохо понимающие друг друга, но в равной степени важные для проекта. Как объединить их усилия во благо общего дела? Здесь не обойтись без настоящего менеджера, который умеет работать с людьми и способен грамотно эти трудности обходить и минимизировать. Поэтому ему необходимо хотя бы базовое образование в области управления проектами. Кстати, мы очень благодарны IBS за тонкое понимание таких вещей». «Если на предприятии с самого начала не установится взаимопонимание между членами проектной команды, этот проект будет развиваться очень непросто, — подтверждает Андрей Капранов, директор департамента IBS по работе с компаниями потребительского рынка. — Учитывая этот риск, мы заказали для руководителя проекта со стороны „Русского шоколада“ пятидневный тренинг по основам управления проектами, проводимый авторитетной международной консалтинговой компанией. Расходы на обучение мы взяли на себя, понимая, что они оправданы за счет экономии проектного времени на разъяснение и обоснование необходимости тех или иных обязательных процедур и регламентов».

Пользователь и система: антагонизм или взаимопонимание?

Нередко проект «пробуксовывает» из-за сопротивления пользователей, не желающих перемен. Поэтому люди должны быть правильно мотивированы.

По наблюдениям Олега Урютина, «отношение пользователей к системе интересно менялось по мере реализации проекта — от абсолютного непонимания до полного патриотизма». Было даже, что в отдел автоматизации приходили сотрудники и просили перевести их на работу в системе. Вначале же, на одном из этапов, чтобы мотивировать пользователей, было принято решение добавить зарплату тем, кто работает в системе. Но кладовщицы дружно отказались от дополнительной нагрузки, объясняя отказ высокой загруженностью. То же самое можно было услышать и от сотрудников планового отдела. Руководитель проекта не стал настаивать. Создали рабочие места специальных операторов ПК, в функции которых входил сбор первичных документов и ввод данных в систему. Но, выполняя несложную работу, оператор зарабатывал больше, чем кладовщики. Поразмыслив, сотрудники складов решили, что, пожалуй, они поспешили с отказом… и сами выступили с инициативой передачи им функций операторов.

Сходная ситуация сложилась в плановом отделе. По мере освоения системы его сотрудники стали ставить перед отделом автоматизации задачи по составлению более глубокой и сложной отчетности. Когда стало понятно, что за первый год работы накоплены достаточные учетные данные, возникла возможность получения совершенно разноплановых отчетов. Олег Урютин вспоминает: «Недавно начальник планового отдела попросила отчет о выпуске полуфабрикатов и о том, сколько было под них потреблено сырья с июля по ноябрь текущего года. Причем просила она этот отчет без особой надежды на положительный ответ, поскольку в старой системе подготовить его было крайне сложно и долго. Отчет лег к ней на стол через двадцать пять минут. Более того — она узнала, что этот отчет можно увидеть и в нашем интранете практически сразу. Это стало большим приятным сюрпризом для плановиков — что тяжелые отчеты генерируются практически мгновенно».

Немалую роль в создании позитивного отношения к системе сыграла реорганизация бизнес-процессов. Так, до внедрения бизнес-процессы на складах и в производстве были запутанными, люди тратили много времени на создание отчетов, перегруженных информацией. Одни сотрудники отвечали «за все», другие ни за что конкретно. Когда возникали проблемы, ответить на вопрос: «Кто виноват?» — было практически невозможно, а это не позволяло исключить возникновение сходной проблемы в будущем. При внедрении системы были составлены должностные инструкции и инструкции по работе в системе. В результате сотрудникам стало намного легче работать: они хорошо понимают, что должны делать, а что — нет. Значительно сократилось время ввода информации, сильно упростились производственные отчеты; теперь отчет о работе смены умещается на половине листа.

Первоначальное обучение пользователей производилось сотрудниками IBS, они же писали прототипы должностных инструкций для каждого рабочего места. Сотрудники отдела автоматизации проходили углубленное обучение в учебном центре IBS. Теперь конечных пользователей обучают своими силами: в штате отдела автоматизации для этого есть специальный сотрудник. Процесс обучения очень простой, поскольку, когда были формализованы бизнес-процессы, алгоритм работы с системой стал прост и понятен.

На данный момент фабрикой закуплено 22 пользовательских места, из них работает 18. Эти рабочие места приобретались под автоматизацию производства, складов и закупок. В следующем году планируется приобретение не менее 30 рабочих мест для автоматизации отдела продаж.

Вопреки традициям

Проект внедрения системы разбит на три этапа. Первый этап — автоматизация производства — завершен. По второму этапу, который предусматривает автоматизацию бухгалтерии, финансов и продаж, начаты подготовительные работы, в марте он войдет в активную фазу. Начало третьего этапа, который включает в себя автоматизацию управления взаимоотношениями с заказчиками, построение интернет-сервиса по размещению заказов, намечено на конец 2005 года.

«Мы начинали этот проект с автоматизации производства, а не продаж и не бухгалтерии, как делает подавляющее большинство предприятий, — говорит Олег Урютин. — До этого на производстве была довольно слабая система планирования производственных заказов, а планирования закупок сырья и материалов и, тем более, расчета их расхода по MRPII не было совсем. Кроме того, плановый отдел выполнял часть функций складского учета. Но, начав „с другой стороны“, мы получили несомненное преимущество — изменили наши бизнес-процессы так, как считали нужным». За год было внедрено планирование производства готовой продукции и полуфабрикатов, закупки сырья и материалов, складская логистика и некоторое количество финансовых модулей, требующееся для того, чтобы эти подсистемы работали. Фактически, система сейчас работает на автоматизацию процессов производства. Внедрив систему, удалось разгрузить плановый отдел от рутинной работы — в нем сократилась часть рабочих мест, люди смогли заняться задачами планирования, а не перемещением товаров со склада на склад, как раньше.

Систему удалось внедрить практически без изменений. Были написаны всего два небольших программных модуля. Один, связанный с принятым на фабрике порядком нумерации упакованных товаров, выполнил программист фабрики. В результате заработали ранее установленные терминалы обработки штриховых кодов. Другой модуль — по пропорциональному списанию сырья и материалов в производстве — разработал сотрудник IBS. В остальном система, благодаря реорганизации бизнес-процессов, была внедрена без изменений.

Из-за особенностей производства шоколадных изделий (непрерывно-дискретный процесс) не внедрялись модули планирования с учетом ресурсов производственного оборудования — они не вполне пригодны для такого типа производства. В данный момент производственное планирование выполняется в дискретном варианте — между циклами. Каждый цикл представляет собой производство партии шоколада, по нему составляются отдельные отчеты, пропорционально списываются сырье и материалы. В следующем году должна появиться система планирования, которая будет учитывать особенности производства. «Пока ни в одной ERP-системе мы не можем найти отражения наших особенностей. Есть нечто похожее в SAP R/3 для нефтяной и химической промышленности, что нам не годится из-за высокой цены и сложности интеграции с созданной системой, — говорит Олег Урютин. — Но от нескольких компаний уже поступили предложения по внедрению MES-систем, которые мы сейчас внимательно рассматриваем».

Особенности учета у всех кондитерских предприятий примерно одинаковые. Например, как учесть потребление сырья, если известно, что допустимы так называемые «технологические» отклонения от базовой рецептуры, зависящие от температуры, жирности и качества сырья, даже цвета сахара? Всякий раз технолог принимает решение, исходя из этих условий, и материалы невозможно списывать жестко по рецептуре. Отклонения в масштабах партии весьма существенны. Для консультантов такое положение дел не стало неожиданностью — они были готовы к решению этой проблемы и предложили программу пропорционального списания.

«Мы очень благодарны нашему партнеру по внедрению — компании IBS — за ту работу, которую они провели, и за высокую квалификацию их сотрудников, принимавших участие в проекте, — говорит Олег Урютин. — Меня поразило, насколько быстро их специалисты поняли специфику нашего производства. При этом они не приносили готовые алгоритмы и решения, поскольку каждое кондитерское предприятие, как и любое предприятие любой другой отрасли, по-своему уникально, а использовали собственный совокупный опыт работы в отрасли».

 

Профессиональное мнение

Андрей Капранов, директор департамента IBS по работе с компаниями потребительского рынка

Понятие отраслевой экспертизы для нас складывается из нескольких составляющих. Во-первых, это знание проблем и особенностей отрасли, причем не только на уровне бизнес-процессов, сложившихся на конкретном отдельном предприятии, но и на уровне понимания того, какие общие задачи стоят перед предприятиями отрасли, каковы возможности информационных технологий для их решения. Во-вторых, это опыт создания систем управления, постановки и автоматизации бизнес-процессов в конкретных компаниях, умение на основе этого опыта, а также лучших мировых практик предложить клиенту самые подходящие варианты решения его конкретных проблем. И, наконец, это определенные доработки в предлагаемых информационных системах для того, чтобы решение учитывало общие отраслевые особенности. Совокупность всех вышеперечисленных факторов представляет собой новый класс решений, а именно, — адаптивные вертикальные решения, применение которых позволяет значительно сократить как срок выполнения проекта, так и его стоимость. Применение вертикальных решений не всегда одинаково востребовано крупными и средними предприятиями, относящимися к одной отрасли. Крупные предприятия в большинстве случаев считают себя уникальными и потому редко апеллируют к опыту внедрений в компаниях меньшего масштаба. В этих случаях главной составляющей успеха проекта является качественное управление и глубокая осведомленность консультантов в области функциональности и технологии внедряемой информационной системы. Компании «среднего рынка» также имеют свою конкретную специфику, отражающую их конкурентные преимущества, но при этом они функционируют по более или менее одинаковым принципам и имеют схожий набор бизнес-процессов, которые уже заложены в предлагаемых адаптивных решениях. Для того чтобы учесть специфику каждой компании, необходимо настроить базовый функционал в соответствии с теми особенностями, которые определяют ее конкурентные преимущества.
 

Что в результате?

Размышления заказчика об экономической эффективности ведут к правильному целеполаганию на начальной стадии проекта. Но как узнать, успешен ли проект? Решить, что он успешен, на основании того, что заказчика в целом устраивает работающий функционал? На основании подписания акта о сдаче и приемке системы? Но нередки случаи, когда исполнитель уходит, а предприятие начинает испытывать трудности, и к людям медленно приходит осознание, что сделано не совсем то, что надо. Начинается мучительный процесс перекраивания системы: заново ставятся задачи, внедрение выполняется своими силами — что менее эффективно, но ведь средства, отпущенные на проект, уже потрачены на консультантов… По мнению Андрея Капранова, это происходит из-за недооценки важности определения бизнес-целей проекта еще до его старта. Эти цели во многом должны быть измеряемы, чтобы впоследствии служить отправной точкой для оценки эффективности внедренной системы: «Многие консалтинговые компании не ориентируют своих заказчиков на анализ экономической эффективности осуществляемых проектов внедрения информационных систем. Мотивируется это как сложностью оценки, так и наличием множества опосредованных и не измеряемых количественно воздействий информационных технологий на бизнес компании. Это не совсем так, и задача вполне решаема, если заказчик понимает, в оценке каких результатов он заинтересован прежде всего. Например, есть цель достичь уменьшения неснижаемых (страховых) складских запасов. Практика внедрений подсистемы, отвечающей за снабжение, на ряде аналогичных предприятий одной отрасли показывает, что запасы в среднем удается сократить на 30%. Можно попытаться, ориентируясь на приведенный показатель и используя конкретные методики оценки, определить, насколько существенно это изменение на вашем предприятии по сравнению с усредненными статистическими данными».
На сегодняшний день совместными усилиями специалистов «Русского шоколада» и IBS разработана методика оценки экономической эффективности, система оценки внедрения основных подсистем формализована. «Однако говорить о сроках окупаемости мы сможем только тогда, когда внедрим финансовый модуль и модуль продаж, поскольку этот модуль будет поддерживать процесс получения предприятием денежных средств, — говорит Олег Урютин. — Мы живем с продаж, и когда станет ясно, что система принимает участие в генерации прибыли, можно будет думать о более детальных расчетах ее экономической эффективности. Но в целом — и на данном этапе, и на ближайших последующих, объем экономии и объем инвестиций несопоставимы: баланс будет не в пользу экономии. Полноценный экономический эффект может проявиться только по истечении достаточно долгого срока эксплуатации системы — от трех до пяти лет. Поэтому сначала мы будем фокусироваться на некоторых субъективных эмпирических либо сравнительных показателях». 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство